食品公司改制及相关问题诊断报告.pptVIP

这种动向使当地中方投资者不得不考虑调整在合资企业的股权结构 外资处于控股地位，完全控制企业经营，可以决定不分股利，也可以影响企业的收益情况 中方对合资企业的经营无法控制，收益得不到保证，股权只是一个“符号” 中方迎合外资进行独资的愿望，适当出让股权，既可取得大量现金，又可通过剩余的股份取得相对稳定的股利 市场分析小结 机遇 饮料市场持续高速增长 消费偏好呈现多元化发展趋势，营养型、保健型、功能型、运动型层出不穷 挑战 大品牌引导消费潮流，提高了行业进入门槛 饮料市场的快速变化和竞争的加剧，给饮料厂商在产品创新、市场推广及成本控制方面提出了更高的要求 对于专业的包装加工商而言，除了行业领先者外，其它厂商的生存空间正在变小 目 录 内部分析 外部分析 发展战略——可口可乐的影响 改制思路 AA实业的发展与“可口可乐”息息相关 1958年 成立“蜜饯厂”。当时企业的全部资产仅有2万元 1984年 引进“可口可乐”：外方无偿投入设备，中方建设厂房，在蜜饯厂内设立饮料车间 1985年 “可口可乐”车间从“蜜饯厂”分出，成立“饮料厂” 1987年 由于购买“可口可乐”浓缩液需要外汇，因此，由可口可乐牵线同日本“高砂”合资成立“华日食品有限公司”，产品全部出口日本。这成为AA主要利润来源之一。 1989年 当时中国政府要求生产国外品牌的同时，必须有一个民族品牌。因此，同香港华山贸易公司合资成立了“华荣食品有限公司”，“鹭芳”牌饮料在市场竞争中成为福建省“著名商标” 1992年 “蜜饯厂”又与“饮料厂”合并，成立“AA实业总公司” 该年净资产和净利润分别是5552万元和1185万元 该年净资产是3579万元 （续前页） 1995年 可口可乐公司同中国政府达成协议，开始整合可口可乐灌装体系。长江以北由嘉里集团整合，长江以南由香港太古集团整合。因此，香港太古与AA实业合资成立了“太古可乐有限公司”，AA投资2.17亿元占有49%股份，其中包含1.44亿元的商誉。太古一直是支撑AA成长及主要利润来源之一 1997年 与新星包装有限公司合资成立了“华新茂包装容器有限公司”（同年珠海中富和香港众成参股），向太古就近配套供应饮料瓶。这也是AA的主要利润来源之一 2001年 从岛内迁到岛外，并进行业务调整和资产重组，对6家企业进行关闭处理，将业务领域集中于饮料及其包装领域 2001年底 与珠海中富、香港众成、粤城科技合资成立了“福州中富包装有限公司”，生产PET热填充瓶，主要目的是向设在福州的统一、百事可乐等饮料厂商供瓶 2003年 与珠海中富、香港众成合资成立了“华腾饮料有限公司”，进入饮料灌装专业服务领域 1999年 承债式兼并“新星包装有限公司”及其下属两家公司 该年末净资产和净利润分别是37092万元和1369万元 年末净资产和净利润预计为41514万元和3000万元 从中可以看出AA实业的发展模式 依附性发展模式与自主发展模式共存 对于“太古”没有控制权，因此，对合作者香港太古有较强的依附性； “华新茂”、“福州中富”和“新星”等包装加工业务主要是向太古、百事可乐等饮料厂商或者医药企业提供配套饮料瓶、药瓶，业务依附性较强； “华日”向日本股东等客户提供浓缩液，“华腾”向客户提供代加工服务，均有一定的依附性； “华荣”有自己的产品和品牌，直接面向终端市场，寻求自主发展机会 在两种发展模式中，依附性发展模式是主体，自主发展模式较弱 可口可乐通过两次整合灌装系统，完善了供应链管理 1995年 第一次整合 根据可口可乐公司与中国政府的协议，长江以北的装瓶厂由嘉里集团整合，长江以南的装瓶厂由香港太古集团整合。以此为契机，香港太古加强对灌装体系的供应链管理，实施集团采购策略，以降低成本，保证质量 为了满足市场多样化需求，可口可乐联合嘉里、中粮、香港太古成立SCMC，专门负责非碳酸饮料业务。这三家合作伙伴又将其各自持有的25%股权分配到下属装瓶厂。以此为纽带，将遍布全国的可口可乐装瓶厂整合成一个完整的体系。 为了适应市场快速发展的需要， SCMC除了以东莞灌装厂作为生产基地外，还在全国范围内委托加工； 但是，非碳酸饮料仍然通过这个统一的灌装体系来销售。以此，可口可乐实现了差别化战略与低成本战略的结合 2001年 第二次整合 可口可乐灌装系统的整合带动了从采购到生产、销售的整个供应链的整合，由此影响到与原来配套加工商的合作关系：从原来的伙伴关系转向纯粹的市场化关系——以质量、成本、效率和服务进行公平竞争 在外部环境不断变化时，AA实业依赖的发展模式受到了严峻挑战 挑战1： 依赖投资于太古实现快速成长的空间有限 原来 根据合资协议，外方在合资后的前两年保证给予AA固定的投资回报 现在 由于对投资于太古的资产不具有控制力，因此未来收益是不确定的 挑战2： 取得太