丰田管理概论及问题解决技巧.pptVIP

有节奏的朗读（１）～（３） 这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者，把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读 重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的，大声地朗读，让他家了解到这里是重点。 （那么我们应该怎么做呢？将隐藏的文字展示给大家） 事实上、事务系的工作、也不是说设计了一个定量的指标、就能够完全的宝物住成果。 但是、之所以这样，就变成了不设定目标、不进行完整的评价，只是实施对策。 那么大家可能就会问了，那你想让我们怎么办哪？ （不需要等别人的回答、只要让他们考虑一下、就告诉他们） 及时指示可以提供参考的这样的指标也可以、重要的是一定要设定一个目标。 如果我们在现状把握时，准确地找到了要着手的问题点，就以能可以找到他响应的指标。 比如、教材的ｐ22最下面的框，举的例子那样 比如我们把研修的出席率提高到30％以上，把这个作为「理想姿态」、 如果直接把这个作为目标的话就太含糊了、让人感觉到不知从何下手好。 培训的出席率低、那到底问题出在哪里呢？ 将问题层次化，现地现物的确认了以后、我们可能就会了解到比如说「没有认识到培训的重要性」这样的问题。 只要我们知道了这一点「对重要性的认识、什么时候提高到什么程度」，这样的话就可以进行目标设定了。 但是、对于员工来讲、研修重要性的认识普及到什么程度？要想直接的制定出定量的目标、实际上是很难考虑的。 在这里、就像这个例子这样「用过案卷调查倾听没有出席培训的理由、然后去学剑他的比例」这样的方法也是可以考虑的 这部分内容是教材第p25、STEP４、「把握真因」。 大家是否听说过，在丰田有这么一句口头禅「反复追问5个为什么」？ 在这一步骤中。这个步骤是需要用眼睛、耳朵去调查的过程、问题为何会发生、这里还要活用脑筋、用「为什么、为什么」彻底的考虑真因。 不要没有实施根据的顽固自信、还有将责任推到别人身上。要遵循实施不断的反复追问。 如果我们找到并解决了原因、问题就可以不知是一时、而是可以真正的得到解决了，那么这个原因就是真因了。 这个步骤也是丰田人的特长。请大家看一下追究真因的逻辑树。丰田人追究真因时、每一次追问“为什么”的时候，都要进行现地现物的确认，将不恰当的要因排除出去。所以、大家不要把逻辑树弄成向金字塔的样子、而是要想书中写的那样、不是真因的地方排除后就不再追究、不要追究扩散了。 那么、顺序的第（１）小步，摒弃先入观、尽量考虑多的要因 就像教材中说指出的，重点就在于，首先要在自己的责任范围内追究要因。 为什么呢，回顾自己的思考、行动、这是与排除先入观紧密相连的。 实际上大家都有先入观、但如果仅仅强调，大家不要有先入观啊！可能也不会起到很好的效果。 所以有意识的“转变思考方式是很必要的。那么转变思考方法的钥匙就是「回顾自己的责任范围」。 （２）里的小① 比如教材中举出了「典型的切入点的例子」、「问题点的构成要素」这样视点的例子。 （２）里的小② 像这样活用“切入点”「考虑要因」时、还是要本着现地现物的精神、实事是怎样的、认真地去确认。 到这里为止，我已经不记得强调了多少遍「现地现物进行确认」的内容了、为的就是大家能够了解这个“意识”的重要性。 固有观念的框架 本职工作的框架 ～广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策～ 对策 对策 对策 对策 对策 交货期？ 对策 真因 对策 风险？ 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。 STEP5.制定对策-图解 成本？ 能否消除？ 执行运营 STEP6．贯彻实施对策 （1） 齐心协力，迅速贯彻 ① 集中处理 ② 确认进展 （2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 （3）出现意外，决不放弃、迅速实施下一对策 报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告 预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时· 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。 STEP6.贯彻实施对策 齐心协力，迅速贯彻！ 永不言败，直到最后！ 切实检查 及时报告·联络·商谈 速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。 ～齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！ ！～ STEP6.贯彻实施对策 STEP7．评价结果及过程 ～通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验～ 目标达成情况如何 评价 评价 评价 结果？ 过程？ 顾客的角度 公司的角度 自己的角度 客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：