精益生产再研究.docx

］再谈精益生产 一再谈精益生产 在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，因为那个东西 确实很厉害，具体怎么厉害，我举个例子吧： 2004年3月，擅长梢益生产的丰山公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员 工要削减50%的开支。 2004年12月31日，由丰川在屮国发起了一次全而的汽车价格战。丰川公司开始在全球导入削减成 本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了： -.2005年底,具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价,在中国拉开一次价格战。 二.2004年财年，丰山的利润是通川汽车和戴■克两个公司利润总和的两倍，超过100亿美元。 在《改变世界的机器》出來后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美 国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了粘益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。 首先，我们要注意一个概念，務益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而粘益生产 的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统，它的创始人人野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就 是瞎子。那么为什么这么多的公司没冇实遍成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话）， 为什么号称成功实施的通用汽车近來过着火上的日子呢，甚至传言耍破产了？让我们看看精益生产的來龙 去脉，当初大野在导入粘益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他口己的意识也来口那时连 自己都没见过的美国超级市场，现在这个东西中国到处都冇了。他的務益生产是一种经营模式，而非儿个 管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自 己成功实施了精益生产，悲哀！ 至于精益生产的工具,说法不一,让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己 那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！ 后來美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT, 另一 ?个是自动化。 后來，很多人研究，发现还不止，于是冇了 TQM （全面质量管理），CE （并行工程），JIT. GT （成 组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）用丁工作当中，丁?是 我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。如果这样去实施，必定失败！ ！ ！ 好，让我们來说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好.精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想 下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。于 是他假设，如果生产像超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。 如果生产线像这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是， 顾客需要什么，我就在需要的时候，捉供需要的量，做到个性化。在这样的思想心蒙下，他开始着手导入 一系列的措施，包括后來的看板等等。 我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特 试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成木，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反, 结果招來了公司绝大部分人的反对，致使大野自己很痛苦，好在丰III的掌们人支持他，所幸他没被那些人 赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髄》［大野耐一与三户节雄著］里找到）。那时的大野被公司人 骂，他的管理方式被喇讽为大野管理方式，他的供应商们不断投诉他，好在他自己是第二把手，而第一把 手非常支持他，没冇夭折。后來，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们, 于是才有了在鼓动和压力下的实施，也有部分人开始慢慢地接受。直到73年的第一次石汕危机，整个汽 车行业岀现大量的库存，这时的丰山不但没亏木，反而赢利，这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的 思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。 现在我们看到，很多公司实施不成功，就在丁?过丁-强调那些工具了，其实粘益生产的灵魂是消除浪费, 不管用什么工具，所以连丰III公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。既然工具可以 创造，那么怎么保证耕益生产成功实施呢？答案是非常古老的问题： 建立优秀的团队。 我们现在经常听到团队蒂神，但我见过很多公司，真的缺乏团队務神，但当他们对外招聘时，却一个 劲鼓吹自C公司的团队楮神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现彖來看自C公司的团队楮神是否很 好： 一 ?你们开会时有为了推卸责任而争吵的现彖吗？ 二.如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现