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企业竞争战略发展的方向： 产业价值链模式对产业价值链模式 案例：马化腾的腾讯QQ 产业价值链的形成：整和资源模式 自然资源、社会资源、客户资源、行业内存量资源 案例：神华集团 你的企业采取什么战略哪？ 原材料供应 零部件供应 原材料生产 机器设备生产 零部件生产 产品/工艺研究、开发 运 输 机器供应 生产企业 竞争性产品 经销生产 经销 补充性产品 运 输 市场信息 维修服务 副产品 后向一体化 横向一体化 前向一体化 案例：四川宜宾天原化工厂。65年历史的老国企 知止而后有定 定而后能静 静而后能安 安而后能虑 虑而后能得 ----《大学》曾子 第二节 物流管理战略实施 产品营销到哪里，物流服务就要支持到哪里。 渠道设计和服务竞争——自销，中间商，连锁商，混合，直复营销 物流管理的任务 存货控制能力——铺底、周转、安全、分布、信息、协调 整合资源能力——协同供应、开发、改进、预测、外包 全球化采购、制造和营销，要求全球化物流管理或供应链管理支持。 2.1企业核心竞争力 美国管理学家普兰哈拉德和赫梅尔1990年提出——《公司核心竞争力》（哈佛商业评论） 指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。 这种整合过的知识和技能，要么体现在先进的生产制造过程、卓越的质量管理、创新的产品研发设计，要么是低成本控制能力、独特的经营运作模式。 特点： 竞争对手难以模仿的独特性 明显的竞争优势 应用的扩展性和延续性 持续的创新性 2.2 发现核心竞争力的方法 超越竞争对手之处 产品、服务、技术、管理、创新、人才、文化 发现核心竞争力的条件 千万不要脱离具体市场条件来寻找核心竞争力 细分市场 有限的市场、有限的客户、有限的产品、有限的服务、有限的竞争对手 国际化标杆 行业领先企业，市场领先企业 2.3培养核心竞争力的三要素 明确战略方向 集中有限资源 动态学习 不断发现和创造客户新的需求 千万要顶住多元化经营利润或者规模的诱惑 问题： 你公司的核心竞争力在那里？ 2.4用物流服务增强企业竞争力 物流服务差别化 开发新技术 开发新产品 开发新标准 开发新市场 运营流程无缝化 共享信息 共享企业价值 一体化解决方案 客户服务细节延伸出大市场 2.5外包是企业战略选择 竞争优势战略 强化核心竞争力，集中有限资源 外包非核心业务，减少非核心资产，降低运营成本 从采购产品转向采购服务，放大资源整合能力 建立供应链协作竞争体系 客户服务战略 提高客户产品可得性水平 提供个性化的一揽子物流管理解决方案 增强供应链应变的灵活性 让客户享受超值的服务体验 物流外包就是采购物流服务——3PL做得好，做得省。 2.6服务的重要性 制造商营业收入的55%用来购买商品和服务的，6%用来支付人工成本，3%为间接费用。 制造业公司采购费用的60%多为实物采购，约40%是服务采购。 服务型组织营业收入的15%是用来购买商品和服务的。其采购费用的约20%为实物采购，80%为服务采购。 运输、仓储、促销、咨询等服务采购决策对企业发展至关重要。 2.7产品或服务的重要性评价 特殊商品（战略型） ——高风险，低价值 工程产品，高价值产品，技术不成熟 特点：缺货会导致生产线停产。供应商有限，改变渠道难，采购前置时间长 对策：制定标准化程序消除或减少独特性，将其转变为大宗商品。 关键商品（杠杆型） ——高风险，高价值 钢材，特殊产品，对最终产品很关键 特点：合格供应商很多，多部门需求，使产品具有竞争优势，决定了产品使用的最终成本。 对策：集中采购，减少供应商数目，采用新技术不断创新产品，密切同供应商关系，提高产品的市场价值。 一般商品（获取型） ——低风险，低价值 办公用品，MRO（维护、修理和操作产品） 特点：产品价值很低，管理费用和采购成本可能超过产品本身的价格。 对策：采购卡片，电子目录，自动交易 大宗商品（多样型） ——低风险，高价值 基本生产原料，包装物，运输服务，办公设备 特点：产品的主要成分，相对标准化，供应商很多，运费和存货是主要成本要素。 对策：价格分析，招标采购，低价批量采购，较低存货成本的JIT系统。 风 险 价值或潜在利润 2.8服务采购活动 仓储服务的采购，运输服务的采购，财务管理的采购，金融服务的采购，信息服务的采购，营销服务的采购，人力资源管理的采购，技术服务的采购，维修服务的采购，全球贸易服务的采购，等等。 服务采购的一体化 3PL服务采购 2.9要特别关注产品与服务采购的转换 产品的采购通过外包变成了服务的采购 综合采购 产品的采购会不会逐步变成对服务即供应服务的采购呢？ 你公司可以把那些产品的采购变成服务的采购？ 2.10关注服务型制造业的发展趋势 业务