集团管控模式与组织架构设计演示课件-新版.pptVIP

aa组织结构调整的出发点 房地产企业组织结构设计的特点： 公司总部掌握房地产开发的关键职能，如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。 项目公司按照公司总部的要求，负责项目的具体运作。 远辰组织结构调整的四个出发点： 现阶段，aa应该界定为一家房地产公司，而不是综合投资集团。 提高aa核心竞争力的当务之急是提高远辰在房地产开发业务上的投资策划和品牌建设。因此，应该将这些职能集中在总部统一集中管理，加强远辰对关键成功因素的掌握。 aa的进一步发展离不开人才。目前的远辰人才结构单一，缺乏复合型的管理人才。应该考虑通过总部建立人才培养的功能，为远辰未来的发展奠定基础。 aa目前的定位应该是操作型管理模式；远辰总部应掌握决策权、用人权和财务权。在未来的五年内，随着其他业务的逐渐成熟，对于多业务的管理应该根据发展状况考虑逐渐向战略型管理过渡。 调整原则： 组织结构调整以支持远辰集团的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。 组织结构调整应该根据战略发展阶段分阶段有步骤的逐步推进。 。。 aa集团组织架构方案（第一阶段前期） 董事会 董事长 总裁 投资决策委员会 财务管理中心 副总裁 总裁办 财务部 薪酬考核委员会 执行总裁兼 业务副总裁 项目经营模块 集团管控模块 董事长秘书 人力资源部 投资管理部 审计监督法规部 运营总监 总工程师 工程管理部 工程预决算部 项目开发部 销售部 规划发展模块 下属公司 。。 根据出发点看现阶段aa集团组织结构调整如下 董事长兼总裁 业务部门设置 撤销房地产子公司，设立业务副总裁（执行总裁） 加强房地产前期联络及项目策划能力 管理职能强化 设立投资管理副总裁 成立投资管理部，强化投资分析、管理能力 成立人力资源部，强化人力资源管理能力 加强融资管理 职能调整 对公司经营班子和下属公司高管的考核由薪酬考核委员会组织实施； 法律事务由审计法务部负责； 部门撤销 企管中心、董事会办公室 集团总部与雅庭公司合署办公问题 人事行政职能分立 财务人员合署办公（现阶段按不同的子公司来分配财务人员的工作） 。。 在项目开发的整个流程中，各环节职能与部门的对应关系 主要环节 相关职能 涉及部门 立项 取得土地 规划设计 招标管理 工程管理 销售管理 物业管理 开发资金融资 流动资金融资 市场研究 投资决策 资金筹划 政府报批 项目方案制定 项目方案评估 提出设计需求 建筑设计 设计过程管理 材料信息收集 建筑施工 进度/质安 预、决算管理 招投标/采购 成本控制 市场调研 营销策划 销售 物业管理 品牌管理 信息收集 项目开发部 项目开发部 财务部 工程管理部 工程管理部 财务部 工程预决算部 资金筹划 工程预决算部 销售部 销售部 项目开发部 工程预决算部 投资管理部 工程预决算部 销售部 外包 注： 。。 aa集团组织架构方案（第一阶段后期） 董事会 董事长 执行总裁 投资决策委员会 财务管理中心 副总裁 总裁办 财务部 薪酬考核委员会 业务副总裁 项目经营模块 集团管控模块 董事长秘书 人力资源部 投资管理部 审计监督法规部 总工程师 工程管理部 工程预决算部 项目开发部 销售部 规划发展模块 下属公司 。。 aa集团总部组织架构方案（第二阶段） 董事会 董事长 总裁 投资决策委员会 财务总监 行政副总裁 行政部 财务部 人力资源部 薪酬考核委员会 规划发展模块 规划副总裁 项目管理副总裁 项目经营模块 集团管控模块 投资发展部 区域公司 战略规划委员会 项目开发部 销售部 工程预决算部 工程管理部 A项目部 B项目部 审计法务部 1 2 3 4 下属公司 。。 随着开发项目数量增加，管理难度加大，需要强有力的总部管理力度，降低失控风险 随着跨区域开发的进入，须加强智力型工作，如投资策划、项目策划，降低市场风险 随着项目数量的增多，融资需求加大，需要建立良好的融资平台 随着资金需求的增长，需要进一步加强资金管理力度 集团总部加强投融资、人力资源、投资策划、项目策划等方面的能力 组织结构由直线制向矩阵制过渡 管理模式由操作管理型向战略操作管理型转变 本阶段组织结构调整的主要思路 。。 总部与区域分公司/项目部之间的权力划分 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金管理 物业管理 远辰总部 区域分公司/项目部 决策阶段 策划阶段 施工阶段 销售阶段 组织施工 组织采购 成本控制 配合总部营销方案，完成销售任务 组织销售，完成销售任务 配合物业公司进行物业管理 主导项目的整体策划／设计 确定设计院，并对整个过程进行管理 人力资源规划、招聘 培训 绩效考核 运营支持 配合当地人才的招聘工作 执行培训计划 绩效考核的执行 部分人