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销售 渠道 产品 /服务 客户 偏好 投入/原材料 资产/核心能力 购买准则 客户喜好 客户权力 决策程序 购买时机 购买行为 功能性需求 客户情绪 客户系统经济学 现代价值链 在变化的经营环境中如何取胜？--创新企业设计 破解客户之谜（案例） 从1900年至1920年，对汽车消费者来说，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消费者说：“给我一辆好用并且买的起的汽车。”福特说：“我听清楚了”，并制造了福特T型车。而且，他建立了一个纵向超级一体化的企业设计，这个设计导致了T型车的批量生产、高可靠性和低成本。消费者对此反应良好。 在20年代，消费者发生了深刻的变化，他们的偏好已经不是“基本的交通功能、可靠和便宜。”新用户说：“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买的起。事实上我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供贷款。” 通用汽车的斯隆听到了这个声音，而福特没有听到。 斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，同时还向消费者提供购车贷款。他建立了一种事业部制的、功能型的企业设计，来有效地生产和销售多品种系列车。 １９２０年过后的几年，福特公司的市场份额从５５％暴跌到１２％。在半个多世纪的时间内，它失去了在汽车工业的领袖地位。 给我一个支点，我 将撬起整个地球！ 阿基米德 在变化的经营环境中发现利润区？ 支点在哪？ 在变化的经营环境中发现利润区？--利润产生模型 卖解决方案模型 管理价值链模型 行业标准模型 领先两步模型 平凡人物模型 利润乘数模型 产品金字塔模型 分拆模型 全球专家网络模型 配电盘模型 在变化的经营环境中如何取胜？--利润产生模型 润利 时间 利润区 为客户提供解决方案模型 在变化的经营环境中如何取胜？--利润产生模型 为客户提供解决方案模型 理念：为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系 特点：在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润 典型：通用电气公司 硬件 服务 解决方案 金融服务 零售业务 在变化的经营环境中如何取胜？--利润产生模型 故事： 一个中等规模的公司从通用电气公司购买了价值50万美元的个人电脑。 通用电气并不制造电脑！ 这家公司为什么不直接从制造商那里购买电脑？ 答案： 1.制造商只卖电脑，而这种电脑很多厂家都能生产 2.这家公司与客户的联系是电子化的：电脑网络一天24小时，一周7天，一年52周都要运转，需要电脑来支持对客户的服务 3.通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置，附件，服务和金融 4.融资提供了资金的来源，使企业能够更好地匹配收入和支出，进行为期3年的技术改造 在变化的经营环境中如何取胜？--利润产生模型 通用电气的企业设计： “卖解决方案，而不仅是产品” 三次创新： 1.以利润为中心的“不是第一，就是第二” 2.以利润为中心的“群策群力” 3.以客户和利润为中心的“卖解决方案” 业绩： 1981年130亿美元 1996年底1620亿美元 通用电气的企业设计： “不是第一，就是第二” “在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干” 1981年韦尔奇上任时，公司是一个规模庞大，多样化的制造业公司： 产品：灯泡，飞机发动机，机车，合成树脂…… 原因：过去十年增长战略的结果 韦尔奇的看法：公司创造更多价值的途径不仅仅在于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润；七八十年代市场份额领先者享有更多的利润（更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买能力）；拥有市场份额就拥有了利润 通用电气的企业设计： “不是第一，就是第二” 韦尔奇的指导思想：拥有市场份额就拥有了利润区 韦尔奇的做法： 公司今后将只投资于能够取得行业领先地位的业务 将没有竞争优势的业务出售给急于买进且有能力经营的企业，用这笔资金壮大其他业务或上更好的项目 要达到真正的变革，就需要不断沟通、不懈努力，还要有一套易于贯彻的行动方案 “不是第一，就是第二”，只是一种以利润为中心的企业模式，这种模式还要随着客户的变化而更新 通用电气的企业设计：“群策群力” 80年代中期的环境变化： 光是赢得市场份额已经不够了，市场份额和赢利之间的关系正在削弱 在某些行业里，价格的螺旋式下降导致了大量的无利润区 通用电气公司的状况：