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研发分析目录 研发分析的二个主要结论 解决研发流程问题的四个建议 研发流程整体管理必须突破职能部门的分块管理 研发流程整体管理框架建议：研发实行LPL制，分成D系统和E系统为中心的两个主要阶段。LPL全程负责项目的协调和推进，DPL和EPL负责两大阶段实施过程中相关资源的协调和项目推进。SQ系统由质量部负责新品质量跟踪分析，LPL负责新品质量推进的的组织协调 LPL项目管理制人员结构 LPL项目管理制和流程组负责人制下EPL的职能和考核 LPL管理模式和运行机制 LPL管理模式和运行机制（续） 研发项目采用矩阵式组织方式：LPL的影响力将贯穿所有流程流经部门项目成员，DPL和EPL在项目中对LPL负责，项目相关成员所涉及项目事务与职能部门事务相冲突时应首先对LPL、DPL和EPL负责，职能部门领导应积极支持本部门人员对项目的职能协助。项目负责人的权限仅局限于所负责项目过程。 研发流程中以流程为导向的LPL矩阵制与以传统职能为导向的职能部门制的利弊比较 研发分目录 项目奖励基础标准 -- 开发类型界定 项目奖励分配原则 项目奖励按职能的分配比例参考 项目奖励发放原则 项目奖励发放参考对照表 研发分目录 开发项目预算 技术中心虚拟独立预算 促进开发项目成功的其他重要手段 研发分目录 研发流程的D、E系统阶段均存在严重的延误情况 D系统阶段存在的主要问题 D系统现有的组织结构 建议的D系统组织结构 新组织结构下的职能分工 D系统组织结构建议前后的比较 对D系统阶段存在问题的建议 E系统阶段存在的主要问题 xx工艺技术管理混乱 E系统工艺技术管理建议 - 放在品技部不变 目前产品质量问题的检验和推进 对E系统配套件质量问题的建议 E系统阶段建议 -- 配套件质量管理 对E系统阶段存在问题的建议 报告总目录 重开发，轻工艺：觉得维护工艺容易，忽视提高工艺水平的难度 无论原来工艺技术处，还是现在品质技术处，其主要作用是协调管理，指导技术有心无力 分厂工艺技术人员主要从事基础工作，做起来辛苦，而且见效慢 工艺技术的领先是xx乃至其他军工机械企业曾经辉煌的重要原因，即核心竞争力 新产品的设计仅视为交一张图纸完事；由于在E系统没有强有力工艺技术人员的牵头推进，新产品开发欲速而不达 工装与生产制造间、分厂之间的工艺协调遇到较棘手问题，通常的方法是下行政命令，没有从根本上解决问题 工艺技术人员士气低落、责任心下降，对工作没有期望 高级工艺技术人员主要在一线，现阶段无论把工艺技术放在制造部还是品技部，其解决问题能力不会在短期内提高；所以工艺室保持在品技部不变，但必须加强协调和解决技术问题的能力 各厂工艺定额可以由品技处组织临时项目组进行确定，每年由财务部制定下降幅度，作为降成本的考核指标。 从公司战略调整的角度出发，各分厂将逐步成为二级法人，除关重部件外，其他配件将与社会上的配套厂进行竞争。因此分厂自然会千方百计提高工艺水平，降低工艺定额，质量整改会更为彻底。 对于各分厂之间的质量问题扯皮，一方面强化分厂间的检验工作，如果检验不出问题继续使用，责任由使用单位负责；对于在使用过程中才暴露的问题，可以在社会资源点上找同样的配件通过试错法来检验质量问题的归属。 整 车 配套件 自制件 从表面看，公司抽检的成车合格率很高，但在销售公司双碑一门市产品开箱抽检的合格率与日常质量报表相距甚远 品技部检验处事实上只起到执行检验任务的职能，并不能很好地执行质量控制和监督的把关职能 物资公司技术部掌握“让步使用”的最终裁定权 技术部人员习惯在问题出现后才到配套厂，忽视日常的过程管理，把质量问题归于采购价格的下降 各分厂负责人遇到生产进度与质量问题相冲突的时候通常会放弃质量原则 各分厂的技术力量薄弱，自身无法解决的质量问题，也找不到可以协助的部门 工艺技术人员属于品质部门，到现场处理问题的时间较少，过程管理流于形式 成车分厂 销货分厂 车体分厂 发动机分厂 油箱分厂 磁化分厂 压机分厂 组装分厂 目前品技处热衷于直接到配套厂整改质量，而各分厂的问题近在眼前却无人处理；这样的做法极大影响了技术部对配套厂的质量监督管理作用的发挥 我们建议配套问题的整改由技术部统一归口，需要技术中心、品技部协助时再提出要求，各部门的领导应发挥团队合作的精神，摒弃本位主义的思想。 物资公司 品技管理 品技部门对公司产品的总体质量负责，维护品保体系运行，强调全过程管理 物资公司可以视为一个大分厂，技术力量应该进一步加强而不是削弱，建议技术部留在物资公司，对内作好协调工作，对外加强配套厂的过程管理，并对过程管理的结果负责。 配套件入厂检验： 问题的焦点在让步使用上，情况可分两种： 图实不符：由于摩托车行业的零配件供应普遍存在图实不