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绩效考核常用方法及案例 提纲 定义及目的（绩效考核与绩效管理） 绩效管理应具备的思想 绩效考核流程（战略绩效考核） 绩效管理的层级与内容 绩效管理的五个部件 绩效考核常用的方法 绩效考核案例 绩效考核结果的应用 绩效考核的注意事项 定义：绩效考核与绩效管理 绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。 如果用一句话概括绩效管理的定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。” 绩效管理是一个完整的体系，与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，绩效考核不能独立成为体系。 充其量绩效考核只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。 绩效管理的目的 绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。 绩效管理应具备的思想——持续沟通（双向沟通） 　美国绩效管理专家罗卜特巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程。” 在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。 与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。 经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。 绩效管理应具备的思想——合作伙伴 绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。 　　 　　经理所扮演的角色不是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。 绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。 绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人 这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的； 员工的绩效不是经理赐予的； 员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。 　　 绩效管理应具备的思想——持续改进 绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。 　　 　没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器。 战略绩效管理流程 绩效管理的层次与内容 绩效考核五个部件 　　1、绩效计划——设定绩效目标； 　　2、绩效沟通与辅导； 　　3、建立员工业绩档案； 　　4、绩效考核与反馈； 　　5、绩效诊断与提高。 常用的考核方法 1、相对评价法 2、绝对评价法 3、目标管理法 4、描述法 5、目标绩效考核法 考核方法之——相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （