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战略管理 【达破产之谜的思考】 **大学 MBA 2012-9-15 问题 1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势 影像行业 过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机） 现在：数码成像为主（数码相机） 未来：数码影像天下 问题 2：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003 及 2007 年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资 成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ?时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普 遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格 昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ?外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在 数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成 致命威胁。 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度 自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷 入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果 而终。 ?缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ?管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效 率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换 CEO 导致公司整体战略不稳定，决 策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。 ④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有 大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之 臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金 支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题 3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者， 直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的 启示呢? 　　首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就 注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代” 之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高 端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 　　其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式， 也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008 年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个 十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出 了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 　　最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁 通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为 弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验 设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯 达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯 达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束 之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了 其未来的发展只能是以失败告终。 问题 4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶 段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场 经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度 和标准的竞争则知之甚少。 以柯达公司为例，作为现代感光胶片生产企业，柯达公司非常重视技术的 开发和储备。柯达公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世 界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光 胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其 他企业后来居上。 在现代互联网络时代，传统的专利保护制度存在着严重缺陷，一些企业在 充分借鉴柯达公司专利技术的同时，利用现代数字技术，巧妙地绕开了有关专 利保护的障碍，迅速地开发出廉价的产品，提供给消费者。柯达公司希望国家 的专利制度能够保护他们未来的市场，可是他们没有想到，在他们申请专利保 护的范围之外，大量的数字技术扑面而来。从这个意义上来说，柯达公司的竞 争仍然停留在第二个层次上，而其他照相器材生产企业早已把竞争定位于制度 和标准之上。在不同层次的竞争中，柯达公司注定铩羽而归。 一个专利变成市场上站稳脚跟的产品，不仅仅需要有勇气来创新，甚至是 革自己的命。