培训_管控模式之三管控流程.ppt

整合的集团预算流程 – 年度预算流程总览 战略方案 业务计划与预算 现状评估 集团总部 业务实体 现状评估 战略方案准备 战略方案准备 战略方案评估确定 战略方案评估确定 行动计划 集团行动财务计划质询确定 财务预算核查确定 业务计划 财务计划 财务预算 重点 重点 本部行动与财务计划 评估确定战术指标 正式提交 草案 行动与财务计划 Page * ppt课件 整合的集团预算流程 – 季度预算流程总览 战略规划 业务计划 集团总部 业务实体 业绩分析 / 滚动预测 非例行现状评估 非例行战略调整 非例行行动计划调整 非例行财务计划调整 滚动预测 业绩分析 本部业务计划调整 非例行行动计划调整 非例行财务计划调整 滚动预测 业绩分析 (2) (3) (1) (2) (二) (三) (IV) (III) (II) (V) (VI) (四) (VII) (五) (VIII) (六) (一) (I) (五) (VIII) (四) (VII) (VIII) (五) (1)到(3)：业务计划调整层面 (一)到(六)：行动计划调整层面 (I)到(vIII)：战略方案调整层面 Page * ppt课件 整合的集团预算流程 – 预算流程日程安排 滚动的预算和预测循环使得长期战略规划流程和短期的预算流程有机地结合在一起 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 二月 三月 四月 一月 一季度 二季度 三季度 四季度 十二月 总部 业务实体 战略方案评估 行动计划 财务计划 年度预算 战略方案评估 行动计划 指标评定 年度业务计划 年度财务预算 滚动预测 滚动预测 业绩分析 业绩分析 滚动预测 业绩分析 年度业绩分析 年度业绩分析 滚动预测 业绩分析 调整计划 滚动预测 业绩分析 调整计划 财务计划 指标评定 滚动预测 业绩分析 调整计划 Page * ppt课件 整合的集团预算流程 – 年度预算预算制订时间表 二个层面同时进行现状分析 一、二层准备战略方案 业务实体评估确定本层面的战略方案，并提交总部 总部准备集团的备选战略方案 评估选定集团和业务实体的战略方案、战略指标和目标 业务实体准备配套的各行动计划和整体财务计划 业务实体落实行动计划中自身相关的具体部分，以及相应的财务计划 总部准备本部行动计划和财务计划 总部质询确定各行动计划以及战术目标和预算目标 评定集团本部和业务实体的战术指标 1 2 3 4 5 6 7 8 11 10 周数 评定业务实体的关键指标 9 二个层面编定业务计划 12 二个层面编定财务预算 13 总部汇总审定集团预算 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 年度流程的起始日是8月的第一个星期一，历时共20个工作周 Page * ppt课件 与战略方案依据的战略假设相比，预算依据的假设往往更加具体、明确、而且特定。预算假设应由战略假设派生得出，因此，业务实体设定假设，特别是第一年的假设，应在战略假设的基础上充分论证、细致考虑。 整合的集团预算流程（1）– 预算假设 关键产品市场供需假设 关键原材料市场供需假设 关键技术前景假设 合作伙伴假设 对应的战略假设 最重要的预算假设 主要产品价格假设 主要原材料价格假设 能源(水电等)价格假设 长短存贷利率假设 利率假设 宏观经济假设 生产能力假设 公司股价假设 资本市场走势假设 政策法规假设 销售或业务量假设 市场容量和总供给量 市场细分和占有率 汇率假设 Page * ppt课件 整合的集团预算流程（2）– 预算模型 财务计划的最大作用是分别和汇总地衡量各个行动计划对企业财务结果，特别是现金流造成的影响，从而在行动与财务之间，总部与业务实体之间取得匹配和平衡，实现资金收益最大化。 专业计划 财务计划 导出 反馈与 平衡 汇总后的业务量和项目 费用 营运资本变量 分到1至5年 信息技术计划 人力资源计划 资产运营计划 科技研发计划 投资计划 运营计划 融资计划 还款计划 股利计划 财务费用计划 收入 成本 金额 投资方向总体框架 实施中的项目 已立项的项目 潜在的项目 机动预算 利润预测 资产负债预测 现金流预测 预算指标和目标 分到1至5年 增发新股 配股 债券 股票回购 项目贷款 流动资金贷款 其他 融资计划 消化不良短期资产 短期投资 消化不良长期资产 Page * ppt课件 整合的集团预算流程（3）– 预算主要内容 财务预算应分到五年，但把重点放在第一年。模型中涉及到的表格应尽量简化，但要突出重点 合并范围表（股权比例） 简化的资产负债表 - 仅需罗列主要的资产负债项目，但存货一栏需要分析说明存货结构 利润表