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浅析保险公司绩效管理 生命人寿保险股份有限公司宁波分公司??余益龙 摘要：本文分析了目前保险公司在绩效管理方面主要存在的问题，指出优 秀的绩效管理模型所应具备的特点，并推荐和介绍了保险公司绩效管理模型的 实务应用工具——平衡计分卡。 关键词：保险公司；绩效管理；平衡计分卡 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效 计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持 续循环的过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，因此它 是企业管理非常重要的一部分。 近年来，随着保险主体不断增加，保险行业竞争日趋激烈，而高绩效是所 有保险公司永远不变的追求和使命。良好的绩效管理，不仅能促进?组织?和个人 绩效?的提升?，而且还能促进?公司?管理流程和业务流程的优化?，最终保证?企 业战略目标的实现?，不断?提升企业的竞争力?。相反，不科学的绩效管理，很 可能使企业经营管理偏离正确的航道，导致个人和组织的绩效低下，最终使企 业经营失败乃至被市场淘汰。 一、目前保险公司绩效管理存在的问题分析 以笔者在保险行业多年的从业经历和管理经验来看，目前保险公司的绩效 管理主要存在以下几个方面的问题： 1、绩效管理较为粗放，缺乏战略性导向。 企业战略是企业经营管理的风向标，也是企业一切行为的最高纲领和准则， 绩效管理必须以明确的战略目标为导向并为之服务。目前我国保险业正处于飞 速发展的时期，多数保险公司在业务指标的压力下，十分重视公司保费规模的 增长，注重保费规模的市场份额，而经营管理较为粗放。体现在绩效管理上， 虽然大多数保险公司都建立有类似?KPI?的考核指标体系，但在实际执行中，往 往仍是以保费收入定成败，以短期激励为主，缺乏长期的、成长性的考量，忽 视了公司的整体战略意图。这种情况下，保险公司往往出现赔付率、退保率居 高不下，业务结构失衡，人员流动频繁，对新业务的内涵价值关注不够等问题， 虽然规模扩张很快，但普遍盈利能力很弱，甚至在亏损的情况下依旧盲目扩张 1 规模。 尤其是新入市场不久的保险公司，由于在市场上的地位不稳，基础管理水 平较弱，缺乏长远的战略目标，往往将绩效管理等同于绩效考核。且考核指标 简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少 关键业绩考核指标。绩效管理实际上仅仅停留在年中、年末的总结回顾和考核 评分，根本无法体现公司的战略目标导向。失去“目标”的管理注定是失败的 管理，绩效管理也是如此。 2、保险公司对分支机构不准确的定位导致绩效管理存在偏差。 由于保险行业的经营特点，在各省市设立分支机构是保险公司普遍的经营 模式。总公司对于这些二、三级机构（保险分公司和支公司）的绩效管理与总 公司对它们的定位密切相关。以分公司为例，有些保险公司将分公司定位为销 售中心，分公司的职能片面强调为推广产品、销售保单、提升销售收入和扩张 市场规模，对于成本控制、企业内部成长等职能往往被弱化。以此为基础的绩 效管理必然存在偏差。有些保险公司将分公司定位为利润中心，绩效管理在强 调保费收入的同时，也关注成本费用的控制，因而将利润、投资回报率、经济 增加值等财务指标作为主要的绩效评价指标。但实际上，保险公司分支机构的 经营模式比较特别，其会计计量与其他行业存在较大差别。具体体现在：保险 分公司虽然独立运营，但不具有保险产品的定价权力（一般都由总公司统一制 定保险产品和产品价格）产品成本也由总公司统一确定，这些不可控因素的存 在，使得分公司实质上不具备独立承担自负盈亏的能力。另外，保险公司收益 与成本递延的特性，使得其收益和成本的计量也明显有别于其他行业，对损益 表影响巨大的保险准备金的计量往往由总公司精算确定，分支机构的经营者难 以计量和确定当期的经营成果。因此，笔者认为，若单纯的将保险分支机构定 位为利润中心，且以此建立绩效管理体系，必然存在很大的偏差和局限性。 3、绩效管理体系不全面，忽视非财务指标。 传统的绩效管理存在一个比较大的缺陷是往往只注重财务指标，忽视非财 务指标；过于注重企业内部经营的评价，而忽略了对外部市场环境的考量，目 前保险公司的绩效管理同样存在这个问题。销售收入、投资报酬率、预算执行 率、百元标保成本等这些财务指标容易量化，因而也往往成为保险公司绩效管 理的核心，甚至成了单一的考量指标，但这样的绩效管理体系实际上是非常片 面的。尤其是保险业作为金融服务行业，企业的会计利润等财务指标固然重要， 2 而顾客市场、内部管理水平及社会责任履行等方面的业绩也越来越成为衡量保 险公司经营好坏的关键。对于现今的保险公司来说，科学的绩效管理体系不仅 应当关注财务指标，还应当关注市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能 力、合规经营以及关于社会责任等更广泛的非财务指标。