软件实施过程.docxVIP

么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？ 实施计划是在客户领导主持下由项目小组提出，经领导小组批准后执行。 建立项目计划的时间安排，很多人会通常认为是安排好整个实施的培训时间就可以了，其 实不 然，个人对实施计划的把握是： a. 软件项目准备阶段通常占用整个实施的 1/4 时间； b. 流程重组＋软件培训会占用 1/3 至 1/2 的时间； c. 软件上线使用也需要 1/3 时间； 如果需要在实施末期协助盘点，当然还要适当压缩上述工作流程的时间。但本人建议实施 时要 尽量保留更长的实施试运行时间，对于系统升级后实施的可以，可以采用 70 和 80 系统共存的 模式强制客户员工去学习新系统。 特别引导用户不用在上线后软件使用不熟悉情况下进行盘点， 以防止延长实施计划时间并且给员工工作带来更多的抵触情绪。另一方面，虽然培训是整 个软 件实施的重要工作，但很多时候软件上线后可能会发现更多的问题，在确定软件的培训计 划时， 或者考虑把部分软件的流程细节培训放置在软件上线使用也是非常有好处的。 整体计划的制定和执行需要广智和用户相应人员共同参与，尽量把基础工作细分，可确定 可调 整尺度，并在实际的软件实施阶段做实际的调整。 4 、项目队伍培训 项目队伍培训是一个引入实施理念的阶段，个人理解这是一个对客户管理团队，特别是高 层的 管理互动的过程。 项目队伍培训不是对企业所有客户的操作培训，它更接近一个务虚的过程，通常在完成项 目组 织的建立和计划的制定之后，需要对企业高层领导及整个项目组成员组织进行实施理念培 训， 这是系统应用成功的思想基础，是整个实施最重要的一环，决定了整个实施的现场效果和 后续 品质，也是一个被企业经常忽视的阶段。 项目队伍培训目的是让企业内部形成共识，理解实施原则及实施的核心价值，并对系统实 施有 一个正确的预期。这个阶段通常是由广智实施顾问主持，用户最高层亲自参与，而且是最 重要 的沟通对象。沟通成果应该是最高层围绕广智主张的核心点，在理解的前提下进行表态。 既然用户选择了广智，他首先已对我们的软件有了初步的信息，那么在高层互动过程，我 们更 应该强化他们的信心，让他们觉得当初的选择的确没错，更相信自己的眼光，但是我们要 明确 告诉客户，我们的系统并不是万能的，它可以协助你们做很多工作，提高管理，简化流程， 但 需要双方合理的去执行和配合。而在实际工作中，我们更应该给用户打强心针，摆出眼前 客户 本身在实施软件和日后运作可能存在的管理问题，减少客户对软件本身的责任依赖。 5 、项目启动 完成上述的实施项目准备，开始了整个软件的项目启动，项目启动过程会是利用企业组织 的正 规形式，宣布项目正式开始实施的会议。项目启动大会也代表了企业高层对项目的态度和 决心。 通过项目启动大会向项目实施小组和全企业传达了企业将如何开展项目实施的信息。 项目启动会的主要内容有：各项目小组的成员介绍，各小组成员的工作安排，企业一把手 对参 会人员进行动员，实施组长介绍此次实施的计划安排，明确项目的运作、管理以及沟通方 式。 参加项目启动会的人员应该有：领导小组、实施小组、执行小组成员和企业其他中高层领 导。 项目启动并不是一个原子过程，它却是一个好的开始。我们实施工作确实需要这样由务虚 到务 实的一个开始过程。 在实际工作中，实施人员要非常重视这一个过程，并且建议创造一个正式的项目启动过程。 而 客户高层同样经常会忽略这样一个好的过程，实施人员有责任去带动和要求客户召开一个 实施 软件的“动员大会”。动员大会召开的目的是让客户内部各部门员工都能清晰的认识这次软 件 实施的重要性，强化管理意识和学习意识，也让整个实施工作更规范化进行。 软件 实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合， 实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用 管理 信息系统。这是一个解放生产力的过 程。 流程重组阶段的就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规范 流程， 结合企业自身特点，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程的组织 过程， 并达到初步形成企业应用的新系统业务流程草案。 具体工作范围共分为以下几个环节的内容。 1 、分部门调研 分部门调研就是详细了解企业的各部门的日常管理和运作细节情况，特别是业务流程、人 员水 平及配合程度、重点需求、岗位职责以及日常工作量等资料，结合系统形成新系统的流程 草案。 其中重点完成以下的工作文档： a. 整体工作流程规范 整体工作流程是各部门调研工作的核心，实施人员必须通过了解各部门的工作状况，日常 运作 模式，才能由针对性的提出新系统的解决方案，这是一个微观和客观上的工作概念。 系统的流程规范是保证信息系统得以正常运行的