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流程体系之风险与效率的平衡 撰稿人：高轶（赛普咨询） 在项目流程体系咨询过程中，我们经常会发现一种现象，即客户在实际工 作中很难很好的把握控制风险与提高效率之间的平衡。不是因为为提高效率而 放大了经营风险，就是因为严控风险而降低了工作效率，而且上述两种情况还 会呈现出阶段性反复的特点。那么，企业在经营过程中到底是应该追求风险控 制，还是追求提高效率，两者之间究竟应该达成怎样一种平衡，本文将从以下 几个方面进行一些研究，仅供各位同事探讨。 　　一、风险、效率与房地产开发价值链的关系 　　 根据房地产开发价值链，越靠近价值链前端的工作，其经营操作风险越大， 工作附加值越高，如投资策划、项目论证、定位策划和产品设计等。在这些环 节的工作中都可以体现出一些共同的工作特点，如高层决策、多专业参与、不 确定因素多等。基于上述原因，我们应在此类流程体系设计时重点关注风险控 制，可以适当牺牲一些工作效率。反之，在价值链末端的工作，如销售、客服 和物业等，则应以提高效率为主，可适当减少一些风险控制的环节，更多的以 抽检、备案等工作方式做为防控风险的手段。 　　 二、风险、效率与工作成果标准化的关系 　　 最近在课外学习中学到一个信息递归的定义，即一个系统或一次处理所输 出的信息，可能是另一个系统或另一次处理的原始数据；低层决策所用的信息 又可以成为加工处理高一层决策所需的数据。这个定义使我很自然的联想到我 们在流程体系设计中所用到的龟形图，那些总也理不清的输入条件和输出成果 似乎和这个定义有些关联。我们在流程文件编写中经常会出现引用其他流程的 情况，只要发生这种情况，那上游流程的输出成果就必然和下游流程的输入条 件存在着关联性。我们都知道，在生产企业中通过流水线作业可以极大的提高 生产效率，同时也可以避免手工作坊式生产带来的质量参差不齐的问题。那么， 在我们的流程体系设计中，通过对上下游流程之间输入输出成果的标准化，是 否即可以达到提高工作效率的目的，也可以有效控制因参考信息不统一而在同 一环节导致的决策差异呢？我想，答案一定是肯定的！ 　　三、风险、效率与聚焦关键环节的关系 　　 众所周知，在管理学中有一个很重要的原则—“二八原则”，它在企业实 际经营中有着很强的指导意义，几乎可以涵盖企业管理的方方面面，那么在流 程体系中也不例外。当一个流程的决策点过多的时候（3?个以上），如果每一 个决策点都去评审、研讨、论证的话，从效率角度看，无疑会降低流程的执行 效率；从风险角度看，也会使专业意见的主流地位受到一些冲击，从而降低决 策质量。所以，当我们在设计具体流程时，如果遇到决策点过多的时候，应该 遵循聚焦关键的原则，即关键决策点控风险，非关键点提效率。 　　 四、风险、效率与流程监控的关系 　　 目前我们在项目上规划流程清单时，几乎都会有一个“流程审核流程”， 做为流程体系?PDCA?中的“C”，我认为这是至关重要的一个环节。通过对现 行流程的审核，不断发现其在企业实际运作中出现的各种问题，进而有针对性 的去调整，这本身就是一种风险防控的措施。同时，通过检查也可以发现流程 冗余环节，在现有流程体系基础上不断进行优化，也可以使流程的运行效率大 幅提高。 　　以上是我们在设计流程时关于控制风险和提高效率之间的一些平衡原则， 在不同的企业里规划具体流程时，还要根据企业的实际情况去判断，正所谓 “管理无定式”。下面就自己的经验，再谈一下影响流程风险与效率平衡关系 的因素。 　　一、企业发展阶段对流程的影响 　　从企业生命周期的角度来看，通常状况下，一般企业在创业期由于市场生 存的压力都比较片面的追求速度，以便尽快在激烈的市场竞争中站稳脚步，而 较少关注风险控制，基本上以个人经验管理为主。随着企业的发展，当企业处 于发展期的时候，由于企业规模的迅速扩大，个人经验管理从管理幅度的角度 看，已无法支撑公司的迅速发展，从而迫使企业向制度化管理转变。而此时的 制度，由于下属公司管理经验的欠缺，一般都会倾向于风险控制，从而降低了 工作效率。这样，企业就会出现从以提高效率为主向控制风险为主的转变，即 从一个极端转向另一个极端，处于这个时期的企业通常都会出现管理滞后于经 营的矛盾，这也是我们绝大部分客户企业出现的问题。随着企业的进一步发展， 公司的管理模式逐步成熟，企业就会进入成熟期，制度流程的不断优化完善， 又会加速工作效率的提高，从而完成风险、效率的第二次转变。最后，企业进 入衰退期，由于外部环境的变化或市场竞争的加剧，当企业出现战略转型的需 求时，每一次决策都会对未来产生重大影响，也就必然要求流程再次完成从提 高效率向风险控制的转变。因此，在我们规划流程体系时，一定要认清企业发 展所处的阶段，并有针对性的提出流程控制方向。 　　二、企业战略对流程的影响 　　万科的成