春兰战略发展三部曲.docxVIP

春兰战略发展三部曲 葛崇烈 刘瑰香 12?年的风雨春秋，12?年的艰苦奋斗。 在国家没有一分钱投资、银行没有一分钱贷款的情况下，春兰 人用知识、智慧与汗水，换来一串足以使人振奋的闪光数字。 12?年前，她的资产总值只有?0.05?亿元，净资产为负数，今天， 她的总资产超过?100?亿元，净资产超过?50?亿元；12?年前，她的产 值只有?0.1?亿元，利润为负数，今天，她的产值超过?110?亿元，利 润超过?10?亿元；12?年前，她的全员劳动生产率不满?1?万元，今天， 她的全员劳动生产率达?157?万元，其中家电公司高达?400?万元，超 过欧美发达国家水平；12?年前，她是一个无足轻重的小型国有企业， 今天，她在国家经贸委、国家统计局公布的“中国工业企业综合评 价?500?优”中，连续两年跻身前五名行列；12?年前，她只是一个默 默无闻的地方品牌，今天，她已成为国内著名品牌，品牌价值高达 65?亿元。 春兰从一个地处江苏北部、经济欠发达地区泰兴的一家小型国 有企业，发展成为一个集科研、生产、贸易、投资于一体的，跨行 业、跨产业、跨地区、跨国界、多元化、高科技、国际化大型国有 企业集团，成为江苏经济中生机勃勃的中坚力量，成为当代中国国 有企业一面光荣的旗帜。 春兰何以能在短时间内迅速成长为一株枝叶婆娑的参天大树？ 陶建幸总经理深有所感地说：“从大的方面来讲，企业的发展离不 开小平理论的指导，离不开改革开放的大环境，离不开各方面专家 的帮助，但从自身来说，企业要想获得快速发展，必须要有一个正 确的战略决策，思想决定出路，战略决定发展。” 战略起步：迅速积累，构筑资本反应堆 80?年代中期，各地空调厂家纷纷从国外引进生产线，全国空调 生产能力急剧膨胀，它与市场实际需求形成巨大反差，加上国外品 牌大量涌进，市场竞争十分激烈，被空调列强包围中的春兰犹如惊 涛喊骇浪中的一叶扁舟。要向生存，不仅必须发展，而且必须快速 发展。只有迅速发展，才能求得生产，并为未来积累更大发展的资 本。经过深思熟虑，陶建幸总经理春兰的第一个四年发展“351?工 程”，四年内，年工业总产值从原来的?1000?万元跨过?3000?万元、 5000?万元两个台阶，达到?1?亿元。在历史发展的关键时刻，陶建幸 总经理作出了实现战略目标的两大决策：其一，“收拢五指，形成拳 头”。1987?年前，春兰前身泰州冷气设备厂的产品结构很不合理， 林林总总?40?多个产品，市场竞争乏力。春兰下大决心将原有的?40 多个产品一次砍掉?30?多个，集中优势兵力，全力主攻空调产品。其 二，“让开大道，占领两厢”，这是根据市场实际而作出的另一决策。 当时空调消费主要是以科研机构等特殊部门为主，国内各个空调厂 家产品与之相应是生产三千大卡以上的窗机为主，形成千军万马挤 占三千大卡以上窗机的现象，适合家庭用的三千大卡以下窗机以及 适合会议用的?7000?大卡以上柜机却无厂家生产，同类产品主要依靠 进口。春兰由此发现了新的战略发展契机，及时作出“向大型柜式 和小型窗机两头发展”的产品方针。产品一经投放市场，立即出现 供不应求局面。到?1989?年，空调产量一下跃居全国同行厂家之首。 1990?年，春兰实现产值?1.2?亿元，利税?0.1?亿元，胜利地完成第一 个四年规划的目标，完成了企业资本的第一步积累。 占领“两厢” 后的春兰，陶建幸总经理及时推出第二个四年 计划“351?工程”，即经过四年奋斗，跨过?3?个亿、5?个亿的台阶,达 到?10?个亿的目标。1992?年，江泽民总书记视察春兰，给春兰极大 鼓舞，根据国家宏观经济形势变化，遵循“能快则快，有水快流” 的原则，及时修订第二个四年规划，改“351?工程”为“135?工程”， 在四年内，跨国?10?个亿、30?个亿，达到?50?个亿的目标。山顶和台 阶总是连在一起，“135?工程”和壁挂空调的开发形成了有机的衔接。 90?年代初期，壁挂空调刚在市场露脸，就在人们对挂机尚未 充分认识之际，春兰的挂机已进入规模开发阶段。由于春兰有着骄 人的经营业绩以及良好商誉，加上壁挂空调诱人的市场前景，很快 吸引了三家单位前来投资。陶建幸总经理亲自动手设计、具有世界 一流水平、亚洲最大全自动化壁挂空调器厂竖立在风景秀丽的泰州 东城河畔。当年投产，即创产值?6?亿元，不仅提前还清全部投资， 而且实现利润?0.72?亿元，90?年代中期，挂机走红中国市场，每?20 秒钟就有一台壁挂空调从新厂的流水线上源源不断流向大江南北。 春兰在激烈的市场竞争中再次赢得先手。 春兰由此驰入经济发展的告诉车道，以其不可阻挡之势席卷中 国空调市场，1994?年，春兰规模经济效应充分显示出来，完成产值 52?亿元，实现利税?6?亿元，胜利完成第二个四年规划，成为全国最 大空调生