标杆管理培训之标杆管理内涵与外延.pptVIP

知识改变命运，学习造就未来;1、标杆管理的内涵与外延 2、标杆模仿与标杆突破 3、标杆选择与对标要点 4、标杆管理流程与实施 5、全面标杆管理与企业创标文化;一、标杆管理的内涵与外延;木桶原理与标杆管理;没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？;你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！;竞争性分析;;确定主要改善方向; ;进 持续创新;标杆管理类型;13;14;15;16; 谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教;谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教;标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。 ;七十年代末美国; 不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。 ;施乐标杆管理的方法步骤如下： ;1、找出问题所在 ;什么是问题？ ;你怎么想，就必然怎么做;一缸鱼;数年后…...; 人们总是根据问题来做决策而不是需求。 ——彼格曼;看到情况;找到差距就可以缩小差距;与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较;企业管理标杆;开展对标管理需要解决的主要问题;评价体系;对标评价体系;学会正确的做事;综合性分析; ;最佳实践库;解决问题的程序;公司对内外环境的灵活适应能力； 敏锐地发现人才； 科学地培养员工的归属意识。 ;确认问题;2、选择能替你解决问题的公司 ;3、做好事前准备;4、出门拜访 ;5、拜访后简要汇报 ;6、化学习为行动　;7、将所学传遍全公司 ;8、以成绩向老师证明;9、持续改进标杆循环;;; 通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。 ;美国标杆管理的基本步骤： ; 持续不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。 —— D.T.柯恩斯;标杆管理是指：一种为促使组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。 —— H.J.哈里顿;你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ ——卡普兰 ;标杆管理类型;浅层次的对标与深层次的对标;标杆管理的成果;;;（二）企业为什么要进行标杆管理;企业运用标杆管理的主要原因;日本索尼公司的格言 ;标杆管理的八大作用：;战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 ; 标杆管理的本质是定点赶超的学习创新;标杆管理（BenchMarking）是一门经营艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司作的更出色。 菲利普?科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而标杆管理是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”。 ;“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。;如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ ;案例177;标杆管理——目标学习的创新过程;提升个人绩效的措施;渔王儿子的故事;一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？” “是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。” “他们一直跟随着你吗？” “是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。” 路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于一个人的成长来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！” ;点评：;;*;*;标杆战略的借鉴与创新;组织危机征兆100例;组织危机征兆100例 ;组织危机征兆100例 ;组织危机征兆100例 ;组织危机征兆100例 ;组织危机征兆100例