《企业管理体系框架》.ppt

企业管理体系基本框架蓝凌研究院;变革管理 冲突管理 危机管理;顾问能力要求：“管理和KM”的结合能力;顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力;目录;企业生命周期;经济社会发展引起的企业变革;;中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况;国有企业转型面临的挑战;民营企业又有什么特点？;总结来说，企业内部缺乏有效管理运作;如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源??统为龙头来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨;目录; ;必须把企业问题和个人问题都提出来; ;人员转变 是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性， 支持组织转变。;目录;企业管理的整体框架;企业管理－以经营战略为先导;战略方向设定框架;使命、远景和战略的区别;战略制定的不同层次;业务单元的使命和远景(为何);;;成长阶梯(何时竞争);价值实现(如何竞争) – 价值链系统;价值实现(如何竞争) – 竞争战略;认知顾客需求;价值实现(如何竞争) – 竞争战略;价值实现 (如何竞争) – 所需能力/知识;企业战略经营架构图;以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心;企业战略经营的意义;企业管理－通过流程运作实现经营战略;经典管理定律：洛伯定理;从洛伯定理说到流程管理;;垂直与横向工作原理不同;企业忽视流程管理的结果;有什么更好的办法;业务流程优化的警号;企业流程管理通常存在的关键问题分析;我们流程管理工作的特点:点面结合,以点带面;定义 Define;业务流程的最佳实践;市场营销管理 从：单纯的销售支持 发展至：具备全面的市场营销功能 注重：市场统一规划和导向;1.了解市场和客户;战略规划管理 从：理论化的战略规划管理 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重：战略规划管理的可操作性;内外部信息收集和分析 任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作 使用综合有序的研究方法了解客户 掌握竞争者行为，使公司保持领先地位 参与经营环境法规的制定 掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势 制定内部信息收集的规范 企业战略的制定和改进 通过不断创新，制定有效战略 适时变化公司战略，重新定位公司目标市场 战略实施 促进公司员工对实施战略的理解和掌握 需要充分的人力准备 战略联盟和合作 为战略联盟设定明晰的目标 选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴 评估联盟的风险和成本 改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通 ;新产品开发管理 从：封闭的新产品开发管理 发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联合 团队，加快新产品开发和研究 注重：客户需求;3.设计产品和服务;营销管理 从：销售员单兵作战模式 发展至：销售团队模式 注重： 前方销售和后端支持部门 的整体配合;产品线规划 产品线的规划的源头来自客户的需求 让客户参与产品设计以达到产品多样性 制定鼓励员工投入的开发政策 新产品市场导入与产品推广 确定市场和销售目标 制定市场计划 考虑建立新产品入市指导手册 与外部专业公司共同合作 收集客户的反馈以备将来产品发展之用 对新产品导入工作进行回顾 ;销售计划管理 将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合 销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整 销售计划的编制建立在数据和分析的基础上 对销售和生产制定统一的预测需求 指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任 销售政策管理 建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析 根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析 建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策 销售价格管理 对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应 研究公司运作的外部市场和经济环境 理解公司内部流程和定价的重要性 调查产品的市场价值 确定产品或服务的实际单位成本 严格执行定价政策 削减成本和改善市场策略以减轻价格压力;合同和订单管理 指定个人或整个团队对合同进行管理 进行专业化合同管理 需求定义和汇报流程标准化 设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析 在授权范围内对订立的合同做出决定 消除制约信息流通的瓶颈 合同、订单执行和跟踪管理 销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统 与所有运输人员保持及时联系