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梅高的战略思考 2010.6.5上海 一、谁：我们应该把谁作为客户？ 谁： ★?? 一个决策团队，而非一家公司，（企业的经营者）（中型企业主，年销售1亿—10亿元之间） ★??? 在一个决策团队的客户中，重点在董事长及总经理或主管营销的副总经理 在中国的众多企业中，不管是合资、国营、民营，真正购买我们服务的是这个企业的经营者。他们为了达成经营目标，也是为了实现自我的理想，为变革中的企业在多变的激烈竞争中构筑企业的竞争优势，他们有权调动企业的资源，包括技术人才及管理、营销、品牌的服务。当他们真正认识到“外脑”的价值时，才会达成从需求到购买的过程。 客户的目的是希望自己领导的企业成为行业的优胜者，尤其希望自己的品牌成为品牌领袖。 “梅高”我们的价值，也是我们的目的是→帮助我们的客户所领导的企业成为“成功的企业” 帮助他所经营的品牌成为→“品牌的领袖” ★?? 我们的客户需要什么？→ → 我们的客户所领导的企业，大多数是中型规模（1亿—10亿）的地方性企业，都有着5年以上的经历，拥有一定的市场份额，不少企业在当地有着强大的影响力，有些已是全国大区域的领导品牌，他们者共同点是→经历了企业的第一项创业并获得成功。 → 是当地的利税大户，承受着每年的利润指标及发展竞争的压力。 → 中国市场国际化的趋势，使他们竞争的环境及对手都已改变，强有力的竞争对手，改变了游戏规则，而他们原来的成功经验已不显优势。 → 他们的中高层团队骨干，大都是与企业一起成长的，长期缺乏培训，被日常工作所控制，而对强大的对手，往往只是心急而无有效“措施”。 → 他们经常是无法明确自己的优势及问题，也在生存和发展中显得六神无主，犹豫不决，大都采取二一年再看的态度。 →在品牌经营方面，他们都知道品牌的重要性，不知道自己的品牌 → 在消费者心目中的地位，也不知道竞争品牌到底在做些什么？他们往往简单地认为，广告是唯一的强化手段，但当利润与广告之间产生矛盾时，他们更多地采取压缩广告投入的手段。 →他们都明显地感到，原有的营销模式已经缺乏动力，也明显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构都存在问题。 → 他们永远感觉到得力的助手太少，但又不可能从外部引进更多的人，如何使“子第兵”得以提高是他们可望不可及的要求。 → 他们日常的工作已使自己筋疲力尽，纵使有很多设想都难以去规划和实施，常常是今年过了等明年，身不由己。 → 希望用最方便的方式获得新的资讯和外脑支持已成为他们的理想。 → 过多地投入到购买顾问服务，对他们是一种不易决策的事，因为他们以前没有这样花过大钱，他们也无法准确地知道，最终有何收益。 →产品方面，他们品牌下的产品大多是历史留下来的，在多次的变化中留下了一个很广泛的产品系列，每个产品都有一定的销路，他们不轻易放弃哪些，尽管此产品已没有利润贡献。 →新产品研发，过去都没有精力重视，往往靠一些并不可靠的外部提供，但由于自己没有强的研发部门而只好望羊兴叹。 总而言之（共性） ☆ 具有一定的成功经历，有一定的规模，有较为成功的产品销售历史。 ☆??有企图心，希望在任期中获得成功。 ☆?能接受新的观念，力图改革，引进新思路，注重实效的措施。 ☆? 希望提高团队素质能力，期望有综合能力的外脑协助。 ☆??如看到确切的对路的服务产品，愿意花钱尝试一下。 共同的需求： ☆ 他们的接受方式下的新观念、新方法，可操作性的服务。 ☆ 花费不大，但又快捷给他们企业作综合性的诊断，提出关键问题。 ☆ 花费不大，但又按他们方式解决的“企业战略的规划”。 ☆ 互动的，可以参与的，能提高素质的培训活动。 ☆ 有效的、有规划高度、有说服力的品牌提升及传播规划。 ☆ 科学地论证产品结构，价格定位，并有解决方案的指导。 ☆ 有效地改革组织，尤其是“营销组织”并能跟踪培养的。 ☆ 希望能协助直接解决市场的问题，直接提高销售及市场占有。 ☆ 希望能对他们属下，作科学、客观的评估，并提出提高的方向、方法。 特别关注→决策的焦点→梅高关键的竞争力是三方面 ☆ 价值→付出的代价是安全的，最合理，但较低的预算。 ? ? 质量与价值优势 ☆ 质量→所获得的服务价值 速度与实效优势 ☆ 速度→他们都缺乏耐心，希望看到更及时的行动。 系统与灵活优势 ☆ 实效→观念是可以令人感悟的，实效才是他们真正需要的。 ☆ 灵活→在不失系统思考前提下，针对性、灵活性的实效方案更有效。 ☆ 系统→系统思考、规划是企业所需的补充 总而言之： 这些总经理们，都希望以可以接受的安全成本，获得适合他们的需求。他们需要“正确的观念，