《目标管理及计划方案》.pptVIP

目标计划与跟进;目标计划和跟进; 为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行目标管理．我们必须学会做计划，习惯做计划，这是我们中层经理人的核心管理技能之一．;(一)、什么是目标;(二)、目标的分类;案例;(三)、工作目标的类型;案例; 把反应变成预应,就是说我们已经做好了充分的准备,采取了必要的措施.所以,经理人在工作中应该把反应变成预应,将突发事件变成例行工作。;（四）目标的SMART五大要素 ;1.什么是SMART五大要素?; Action-oriented ,--------- 意味着目标要具有挑战性,如果着个人有一分的能力,他就制定一分的目标,这种做法是错误的,因为为其设定的目标没有挑战性,具有挑战性的目标都能够逼迫员工进步,他是100的能力,就给他制定105的目标,110也可以.; Realistic ,表示目标要实现,切实实际,是务实可行的,也就是目标有挑战性,同时也要求目标大小合适.必须是通过切实努力可以达成的. 如果一个员工有100的水平.制定105,110都叫切合实际;若是制定150,就有点不切合实际了,你可以鼓励他往150去努力,但是不能给他制定150 的目标,否则就是过分. ; Timed ,是指有时间期限的,任何目标必须在规定时间内完成,不能让目标邀邀无期.;案例;2、目标衡量的四个维度; 一个目标如果从以上四个纬度上都可以衡量,这个目标就是能够给予很好考核的目标,如果一个目标只能从两个纬度甚至一个纬度衡量,只能你确定的那个纬度是你所制定目标的重点,也可以进行考核,但是,如果你的目标,一个纬度都没法衡量,就违反了SMART的原则,也就意味着之后的绩效考评无法进行. 所以,目标如果不具有SMART的五大要素, 那么就不能算是目标,只能算做愿望,而愿望和目标是两个不同的概念.;（五）目标管理的误区 ; 许多中层经理的管理常处于混乱或低效状态,其根本原因就是,一开始目标就没有设定好!常见的问题如下:; 1、目标与目的相混淆; 2. 定量和定性目标的问题; 3. 多重目标的问题;◆目标不要过多 目标不要过多,一般一到三个主目标即可; 4.目标冲突的问题;重点提示; 5.不了解好目标的特征;（二）、好目标的特征; 1.与高层一致 在公司目标体系中，下级的每一项???作目标都来自上一层工作目标的分解，下—层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。 但在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了解决为一问题，使每～个层级的目标都有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、销位的问题。 ;重点提示;2．符合SMART原则 管理名言:符合MIART原则的目标才是好目标。 目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的。 从目标管理来看，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这一衡量标准同时也是事后评估的标准。 凡是不符合SMART原则的目标都是没有实质性意义的，不 可取的。; 3．具有挑战性 如何制定具有适度挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属 制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该定多少才合适?用形象的话来说，具有适度挑战 性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是说目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。 制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩,一方面可以使下属觉得工作有意义，工作有奔头，不是每天都在简单重复过去的劳动。;4．关注结果 无论对于中层经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，而不是工作的本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性来确定的。 目标管理的关键就是要不断将目标对准结果，通过及时检查、控制、反馈来达到。 中层经理在目标管理讨程中，不是一个动不动就下达指令的角色，而是一个教练和顾问的角色，不断地向下屉提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。; 5．辅导与反馈 没有反馈和辅导就没有目标管理。 反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。 反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实