公司构建基于EVA的价值管理体系课件.pptVIP

为中国企业构建基于EVA的价值管理体系; 目录; 中国企业面临的主要问题和误区;中国十大管理实践  ——《世界经理人》杂志2003年度最新专题; 它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数 经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的 “真实经济效益” 对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键, 也是考核经营者的关键; EVA???真实、客观的反映公司的经营业绩;EVA 揭示盈利性的增长 . . . . . .;+;安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但EVA下降;IBM相互矛盾的两组信号：经营利润和EVA. . . . . .;青岛海尔股份有限公司：三年来的会计利润和EVA比较;业绩衡量; 实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价值;业绩衡量;战略目标以价值最大化为中心 战略规划和资源配置导入EVA标准 利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度;职责/利益;基于EVA的 4M 价值管理体系;战略(Strategy);1 业绩衡量; “EVA? 的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。” 瑞士信贷第一波士顿 EVA? 应用介绍;EVA思想的倡导者和实践者思腾思特公司在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系;独立的实证研究表明资本市场的投资人鼓励企业采取EVA管理体系; 目录;中国企业面临的问题和误区----EVA的解决方案; 一、经营目标的误区;;市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法; 西方许多企业同样出现类似的问题;与传统经营目标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益;EVA、BSC、ABM的关系;关键业绩指标体系（KPI） 平衡记分卡（BSC）;平衡积分卡的‘平衡’缺乏目的性: 企业的决策者通常面对的是各KPI之间的权衡—损失一些以得到另一些，但平衡积分卡没有说明权衡的原则—究竟什么是企业‘真正的成功’，企业希望员工按照什么准则来进行权衡？缺乏目的性导致对行为的影响能力很弱。 信息要求高 企业存在数十种KPI，都需要定义、沟通、跟踪各KPI业绩表现，需要设定目标，信息搜集和处理的信息成本都非常高。 易导致‘部门文化冲突’ 企业的各部分有各自的一套KPI指标，使员工难以察觉部门之间利益的一致性，容易导致‘部门文化冲突’。 无法与激励体系直接挂钩 KPI和BSC没有阐明如何与激励体系挂钩（实际上非常困难），缺乏了激励环节，孤立的业绩衡量对行为的影响能力很弱。; EVA业绩衡量体系……具有统一和简单的优点;现金科目到 经济概念;为什么要进行EVA计算调整? ;进行EVA调整的指导方针;EVA测算所需进行的调整;NOPAT的计算（对损益表的调整）;资本的计算（对资产负债表的调整）;EVA 计算准确性的演变;工业企业 坏帐准备，担保准备，存货准备和重组支出 制药企业 摊销研发费用 高科技企业 管理层股票期权 饮料企业 摊销营销费用 金融企业 不良贷款准备;划分EVA中心;什么是EVA 中心?;设立多个 EVA中心也是有利有弊;定义EVA中心时应考虑的问题;定义EVA 中心: 关键原则;缺乏严密、量化的财务论证体系进行生产经营、投资分析、资本结构管理、 兼并收购评估等管理决策 企业管理集中于损益表管理, 忽略资产负债表管理, 造成资本使用效率低下，投资回报率低于国际同行企业，被称为资本迟钝 由于股权成本不是现金成本，管理者在经营决策时，对资本成本严重低估;由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期 会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高 但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金 为了加速流动资金周转，企业降价销售库存 竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发;许多中国企业通过扩大生产规模，引进新生产技术，利用长生产周期 减低成本，增加资本投入有效地在经营上取得了提高。 但是，与此同时，他们在资源的使用效率方面付出了巨大代价;EVA给管理者进行经营决策提供财务分析工具 例如80年代初，可口可乐公司在运输浓缩液时，使用可以多次使用的铁罐装载浓缩液；生产经理们认为这样有助于节省成本 思腾思特公司的咨询顾问进行了深入的成本核算，发现使用铁罐其实成本不低 首