公司组织架构设计基本知识概论.pptVIP

再如1969年和1970年,华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台,其最重要的原因就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织.今天脑白金的成功,又正是因为企业找到了市场营销这一关键职能,将企业资源和管理重心对之倾斜。 IBM公司近来在软件领域快速崛起,也是因为它逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件生产与服务,而顺应市场变化趋势,及时将软件研发和服务作为了新的关键职能。 4.1把握效能,做正确的事 由于公司治理结构决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性,也就决定了企业的决策和监管水平。 管理模式则体现了企业的基本管理风格和方针,它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平等都有重要影响。而关键职能是从“技术方面”保证了企业目标和战略实施的效果。 企业目标和发展战略,在每个特定阶段必定要求有特定的关键职能,并要求配之以足够的人、财、物资源,还要求其它职能对关键职能的支持和配套。关键职能,也就决定了企业的关键活动,决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。 　 4.1把握效能,做正确的事 效率,则是实际产出与实际投入的比例。 组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。 它主要表现在两个方面: 一是企业内部业务运作的效率; 二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着正确地做事。 4.2 把握效率,正确地做事 有效率就好吗?组织结构的效率是把“双刃剑”。 高效率既加速正确行为,也加速错误行为; 低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为,也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。 但所有企业组织都追求高效率,因为企业都假设、也在努力做正确的事。那么高效率的组织,只有在正确战略指导下,才能使企业在日益激烈的市场竞争中实现快鱼吃慢鱼。 4.2 把握效率,正确地做事 如何判断组织结构的效率是正向的? (1)注重考察企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划; (2)尤其要观察和分析推 wei 扯皮现象并能及时提出矫正方案; (3)认真调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。  企业计划完成情况,在很大程度上是组织结构效率的直观反映。在分析中为了排除干扰因素的影响,要重视短期计划完成情况,并对企业各种类型的计划完成情况进行比较,对同一计划进行统计分析,还不能忽视参照标杆企业的对比研究。 4.2 把握效率,正确地做事 推诿扯皮除了人们的主观因素(取决于人力资源管理水平)外,往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致,而流程设计繁缚不畅必定会让人感到工作沮丧,这时企业就好像在用一大堆齿轮来解决本来只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题一样。 因此,企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰;部门设置、职能划分以及业务流程设计是不是科学、简洁;尤其例外业务的处理机制是不是完善;还有组织内部的信息流通渠道是不是畅通,部门间的协调机制是不是有效等等,都对组织结构的正向效率有着重要影响。 4.2 把握效率,正确地做事 结构问题能拖吗?我国不少民营企业快速增长后,逐渐犯上了国企才有的官僚、僵化、扯皮病症,这是为什么?因为企业创业时盖了一间房子,当产品的产量和品种多了,就在边上再盖一间,或者搭个棚子凑合。累计的结果,是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。这如何安装先进的生产线呢?拆东墙补西墙肯定不行。推倒重来,建设一个大楼,这就是流程重组的动因,也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。 4.2 把握效率,正确地做事 安全是现在对未来的投资。组织结构的安全性,是组织结构对企业运营持续发展的保证,这表现为四个方面: (1)财务安全。资金不会流失,现金流保证企业正常运作; (2)产品或服务质量安全。符合相关标准和规范,不出质量事故; (3)资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全,更重要的是对固定资产的正确使用和充分利用,骨干人员防止流失,对人才的知识管理从而将个人精华沉淀和提炼为公司的财富; (4)生产运营安全。包括生产秩序、生产状况、业务行为的合法合规。企业的最低目标是活着,最高目标是长久地活着”如果说效率和效能是为了使企业能活着、活得更滋润,安全就是为了使企业能健康地一直活下去。 4.3 把握安全,持久地做事 (1)分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用但保、股票市场的表现等一系列状况; (2)分析产品或服务依据质量标准的执行、改进情况; (3)分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等; (4)统计分析生