成本管理制度PPT(2015.5.21).ppt

成本制度培训 2015年3月 ◆总部价字【2014】第八章：成本管理职责划分暂行规 ◆总部价字【2014】第九章：目标成本的确定及变更管理办法 ◆总部价字【2014】第十章：动态成本的管理办法 ◆与成本管理相关文件的补充解释 造价部 成本工作相关制度 ◆总部财字【2012】010号：阳光100集团开盘测算（2013版）管理办法 ◆总部总字【2013】001号：房地产开发成本核算与分摊办法（2013版） ◆总部财字【2012】005号：关于下发《目标成本中开发间接费测算与管理办法》 的通知 财务部 一、集团、项目、各部门在成本管理中各自的职责分工 二、具体成本工作的分工建议 成本管理职责划分暂行规 成本工作职责划分 一、集团造价管理部： （1）在总规、单体方案、施工图阶段，负责审核项目造价管理部编制的成本指标测算数据； （2）负责集团动态成本的监控，审核成本后评估报告。 二、项目造价管理部： （1）在总规、单体方案、施工图阶段，负责组织各阶段成本指标测算工作，编制主体建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费成本指标，审核其他部门提交的成本指标测算数据； （2）负责动态成本的日常管理，包括审核、分析、控制和预警，负责组织成本后评估报告的编制工作。 三、项目其他相关部门：（谁执行，谁负责） （1）负责各阶段各自相关业务成本指标的测算工作，并报送项目造价管理部审核； （2）负责按确定的目标成本指标进行各自相关业务的动态成本控制，负责进行各自相关业务成本后评估分析。 具体成本工作分工建议1 基本原则： 1、目标成本的拆分原则谁确定，动态成本由谁拆分，保证口径一致性。 2、造价部之外的部门签订的合同均由成本工程师拆分，造价部内签订的工程合同，谁签订谁拆分。 3、所有合同签订审批流程均需加签成本工程师。无目标成本时，合同统计清楚完整方便编制目标成本，有目标成本时，及时计入动态成本。 4、建安工程外的合同，成本工程师负责将合同拆分、录入ORACLE系统。如不能做到，则相关部门拆分后应与成本工程师定期核对。 目标成本、合同拆分、合同录入、实际产值拆分、实际产值录入口径均要完全对应一致，如果哪个环节不能保证，动态成本就会出现各种错误。 具体成本工作分工建议2 一、目标成本的制定中遵循的原则 二、如何编制、审核目标成本 三、目标成本的变更的条件 目标成本 一、目标成本的制定原则 1、报送时间：项目造价部在收到第一版施工图后45日历天（包括节假日）内报送目标成本 2、编制原则： （1）测算建筑面积应以建设工程规划许可证面积为准，并需将规划许可证传真至集团备案。 （2） 每个科目均应有详细的测算说明和依据：已签订合同的，列明合同明细；未签订合同的，列出测算过程。 （3） 目标成本为正常合理的施工条件下形成最终的工程实体需要的成本，所以合同外索赔、拆除工程不计入目标成本。 详见第9章附表《目标成本测算模板》 二、目标成本的审核1 1、单一产品体划分是否正确合理，公共配套设施、人防车库、不能出售的地下室均需单列单一产品体。 2、公共配套设施、车库只分摊直接成本：大市政配套费、施工图设计费、主体建安。 3、土地成本根据占地面积分摊，主要检查： 1）各标段用地面积及各单一产品体占地面积是否正确，分摊公式是否正确。 2）是否有漏项如：公共配套设施的土地成本、股权溢价。 4、前期准备费大多按建筑面积分摊，主要检查面积、公式是否正确，数据是否能闭合。该部分内容大部分由相关部门签约，且在目标成本确定前已将合同录入系统，如做目标成本的人与合同拆分录入的人口径不一致，直接导致动态成本与目标成本无法对比。 二、目标成本的审核2 五、已签订合同的审核（主要是总包工程、基础工程） 1）计入目标成本的合同额与清单是否一致，其中总包清单应与目标成本一起报送，核对数据是否对应，如目标成本变更有基础数据核对。 2）暂列金额及变更不计入目标成本。 3）经济指标及单方造价是否合理。 4）与前期类似标段动态成本相比是否合理。 六、未签订合同的审核（铝窗、精装、弱电、消防、电梯、园林） 1）测算的面积指标含量是否合理。 2）参照前期的单价是否合理。 3）与前期类似工程动态成本相比是否接近。 4）园林、精装标准须有书面依据。 七、室外水暖气电参考收费标准测算，或参考前期标段结合实际情况测算 二、目标成本的审核3 八、公共配套设施及人防建设费先估算出金额再在与之对应的可售产品中分摊。 九、开发间接费根据财务部公式计算。 十、最后统一核对上报的目标成本与前期、类似标段成本差异原因是否合理。 十一、在测算明细表中列出书面审核意见，项目公司需要做回复书面意见。 十二、修改确认后到OA系统中走审批流程。 十三、审批完成，项目造价部将数据录入ORACLE系统，待首次报