卓越领导力与打造高效团队资料.pptVIP

带领下属实现团队目标 案例与思考：日本跳高实验 班级 人数 第二次超过第一次的人数 对第二次跳高成绩满意的人数 一班 60 25 23 二班 60 10 3 目标管理的基本原则 * 期望 原则 参与 原则 SMART 原则 目标管理的P-D-S循环 * 计划阶段 执行阶段 评价阶段 计划阶段 药效的前提是成分，达成目标的前提是措施和手段 具体实施措施对实现目标的三个保障 ——支持性 ——有效性 ——可行性 执行阶段 * 监控 纠偏 定期自我检讨工作进度 依据情况需要采取各种补救措施 目标修正卡 目标执行人 填表日期 原定目标进度 现在目标进度 未达成原因分析 具体补救措施 修正后目标进度 评价阶段 * 评价结果 兑现承诺 反馈面谈 激励未来 四：领导要知人善任 项羽为何败给刘邦？ 项羽力能扛鼎，才气过人，但刚愎自用，不善用人，是“个人能力型” 刘邦： “连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信；夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也！” 领导要知人善任 钢铁之父卡耐基的墓碑： “这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些能力强过自己的人，组织到他所服务的管理机构之中。” 领导必知的心理学原理 1、帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出了一本名叫《帕金森定律》的书。 他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路…… 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 启示：我们如何用人？ 2、三对一规律 成语：三人成虎 当你自己想说服别人或提出令人为难的要求时，别人可能一口会就回绝。如果几个人同时施加压力，它可能就乖乖的就范。实验表明，能够引发对方同步行为的人数至少为3-4名。 人数增加到三人，趋同率会迅速的上升。如果五人中有四个人意见一致，趋同率最高，人数增加到8-15名，趋同率则几乎保持不变。比如玩牌的赌金 阿希实验，群体规范与从众压力 3、首因效应 美国社会心理学家洛钦斯指出： 最初形成的印象对人的认知具有强烈的影响。 这便是第一印象效应。 案例：哪些学生更优秀？ 第一印象一旦形成就不容易改变。 第一印象主要取决于着装和言谈举止。 4、投射效应 将自己的特点归因到其他人身上的倾向，即按自己是什么样的人来知觉他人的现象称为投射效应。 自私的人看别人都是自私的，虚伪的人看别人都是虚伪的。 自己有过错，从而注意别人身上相同的过错和行为。 愈是自己有缺点的人，往往也愈爱注意别人的不足。 5、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。 两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。 对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则，将使他无所适从。 6、多湖辉论断 日本心理学家多湖辉提出者：人们心底深处有一种犯罪意识，只要在不被发觉的情况下，就很可能做出反社会规范的行动。 因此在管理中，约束监督机制是不可缺少的。用人要信任，信任要监督，天经地义 倘若用人不疑，不去监督，也没有约束机制，最终必然滋生腐败。 7、定位效应 社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。 凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。 一个人要走出自己的思维定势是很难的！ 8、交互效应 人际关系的基础是人与人之间互相重视与互相支持 爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。 喜欢我们的人，我们才会喜欢他们；愿意接近我们的人，我们才愿意接近他们；疏远、厌恶我们的人，我们也会疏远、厌恶他们。 心理学家研究发现，每个人都有维护自身心理平衡的本能倾向 9、自我价值保护效应 大量的社会心理学研究证明，每个人心理活动的各个方面都存在着一种防止自我价值遭到否定的自我支持倾向。这种倾向反映在人际交往中，就形成了自我价值保护原则。 一旦别人否定自己，便表现出强烈的抵触与逆反。 10、超限效应 刺激过多、过强和过久而引起心里极不耐烦甚至反抗的心理现象 案例分析：马克·吐温在教堂听牧师布道 应用： 犯一次错只批评一次，即使非要再次批评不可，也要变化说法和角度，不要简单重复，否则别人觉得揪住“小辫子”不放 成功的三种商数 魂商： ——魂商的基础是精神，价值体系，核心价值观，精神要素、信仰、使命感和内在驱动力 情商： ——自察力、自我约束、自我激励、同理心、沟通与交际能力 智商