TPM日常管理培训.pptVIP

如何高效组织好红班检修的思考 一、保全勤务体制的确立 日本：5种出勤方式(正常1、2、3+早、迟） 花都：1、2、3（三班点检） 建议CV各单位统一为48、50模式（襄桥开始实施10人3，3，4制出勤方式）。 困难:各单位情况不一，牵扯到保全人员总数（不是问题），夜班费用（不是问题），夜班作业安全，厂车接送等问题。我认为不是理由。 二、红班检修内容的充实 1、遗留问题处理、对策实施； 2、以定期点检为基准的预防检修项目，尤其需要监控。 3、方案事先策定、备件事先准备 。 三、红班检修管理制度建立 1、职责、流程、任务、标准； 2、执行过程的抽查、专检，确保：有时间，有人做，有事做。 3、激励和考核 。 四、建议我部关注的重点 1、是不是在开展红班预防检修（三个要素：人；时间；内容）； 2、重点设备的定期点检基准和执行的抽查：是否正确、可操作性、抽检是否实施（51范科长打表测量机床精度）等。 3、发生的故障与红班检修的关系。 事例：部件厂红班修理降故障 2009年10月份开始在四车间试点开展红班检修活动，利用17：30～19：30的2小时时间开展设备预防性维修，对检修工作重新审视，制定了周密的检修计划和目标任务，红班修理项目每天上报统计后在工厂局域网公布，通过车间、生产部门监督红班检修执行状况。 通过几个月的摸索，红班修理项目所需要的技术支援、备件物资等提前计划准备，为红班维修顺利实施提供有力保障，2010年5月在全厂各车间同时展开，有检修项目的线序必须提供时间保障，没有检修项目线序可以补充生产，通过近2年的实施，现场设备故障停机明显下降，计划保全率提升较快。 一、如何预防新故障发生。 2、状态监测工作既要抓精英管理，又要抓平民管理。一方面应大力研究和推广精密技术手段开发与应用。 事例： 另一方面应把简易状态监测纳入要求和管理范围（磨损、绝缘、三相平衡等），可以作为定期点检基准的一个方面。 简易诊断技术（CST） 设备诊断技术（CDT） 精密诊断技术（PDT） 一、如何预防新故障发生。 3、对劣化进行一元化管理，处置、分析、改善。 自主保全强调操作工人按照基准发现劣化（诊断的重点）； 保全人员进行生产值班时进行点巡检发现隐患； 保全人员在红班预防检修大量发现劣化。 二、如何防止老故障再发。 核心的问题是找到故障真因。 建议我部要求各单位必须建立日故障分析制度，从重大停（长停工）、预备军、一般故障、小故障到所有故障都要找真因。 我部检查各单位是否在分析，分析的精度怎样？ 典型的、重大的、疑难杂症、找不到故障真因的，（如：前两年41三面冲故障、今年49厂22厂设备的某些故障等）我部应牵头实施。 七、如何日常管理 各级管理者要如何对待TPM？ TPM是一项一把手工程，领导要有激情！ TPM是持久战，领导要有耐心，一点一滴的去追求合理化。管理无大事，小事串起来就是大事！勤快的领导才能培养出勤快的员工！ 管理企业需要有“十年磨一剑”的精神！ 员工的行为是领导一面镜子，与其训斥员工，不如当好教练！ 一、首先要解决认识问题，尤其是领导（管理者）的认识问题 七、如何日常管理 二、明确相关人员职责。那么，究竟应承担什么职责？日产情况： 日产现场无技术员，现场完全由保全员担当，他们的技能水平相当高； 日产的设备技术员在设备技术科，担当设备前期管理工作； 日产设备现场管理主要是系长、班长带领保全员负责； 日产生产人员主要做好清扫点检和问题发现。 设备科的极少的管理人员主要负责安全、教育、备件、计划等工作； 科长（职能部门和车间）负责召集各种会议：晨会、重大故障分析会、研讨会等；参加厂QRQC会议；进行巡视和上级诊断（每季度）。 结合我们的现状，总的原则： 我们的技术人员、管理人员必须是紧贴现场，跟故障、数据、检修、设备管理打交道。 我们的领导和管理人员应走出“接电话—组织协调处理一件事”、没有电话就没有日常业务的怪圈。 保全员和生产员按规范实施。 学习《设备可靠性提高活动基准书》和《全球诊断标准》，在以下业务中应用： 1、现场故障处理的技术支持，故障解析与对策；（解析手法） 2、实施技能培训：设备基础资料的收集、整理、编制；培训教材准备；理论培训；仪器使用；方法教育；（PDCA） 3、改善方案确定、审核；（QC程式、解析手法等） 4、标