2014tmtp高效能领导力学员讲义专用.pptxVIP

--2014名仕领袖学院《360°卓越领导效能倍增特训营（TMTPTM）》系列课程高效能领导力 （ Highly Effective Leadership ）?刘平国际知名品牌课程资深认证讲师 243领导理论和实践的发展重要阶段管理和领导高效能领导模式目 录1引言需要思考的问题 一般员工用了多少精力在工作？ 影响员工（或/和组织）绩效的重要影响因素？ 变革时代和新经济下更加需要管理还是领导？ 什么是好的领导者？ ----来自哈佛调查、HAY研究和情境领导管理和领导-名言 管理会需要一套与以往不同的假设:不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 --彼得·德鲁克 一个平凡的人，可能会成为一个伟大的人。 --亚伯拉罕·林肯领导力培训 管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。 其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。2管理和领导341领导理论和实践的发展重要阶段高效能领导模式引言目 录职业经理人的职责 管理职能及领导职能都是与时俱进经理人的职责。小组讨论：请说明“领导”和“管理”的不同，描述可以是语言、比喻、动作、图画或/和歌曲等形式。 领导不是管理 《变革的力量－领导力》－领导与变革大师约翰·科特 录像分析 领导 管理 成功的变革需要领导还是管理 领导和管理何者重要？或者说，在企业发展不同阶段，何时领导较重要，何时管理较重要？ 70－90％归功于成功的领导，只要10－30％归功于合理的管理，变革更需要领导力。 变革最大的挑战：改变人们的行为方式。管理强而领导弱的行为表现极其注重短期架构及细节问题，注重消除风险，行事小心谨慎；不注重长期架构、发展蓝图、有风险的战略，以及员工的价值观极其注重专业化、人尽其职和遵守规则；不注重整合、联盟以及承担责任极其注重遏制、控制和预计性；不注重扩张、授权及鼓舞员工管理强而领导弱的后果　　公司僵化，没有创新精神，案例：XEROX领导强而管理弱的行为表现极其注重长期的远景目标，而忽略短期计划和预算拥有狂热的企业文化，忽略专业化、组织结构和规章制度鼓励那些不使用控制系统和不按原则解决问题的人领导强而管理弱的后果　最终会出现失控的状态：案例：APPLE贵企业变革能力如何？慢 快 2 3 4 5 外界环境的变动速度 慢 快 1 2 3 4 5贵企业反应的速度 无效 有效1 2 3 4 5贵企业反应的有效性 贵企业有没有以下现象？高阶主管希望经由很多制度使企业上轨道，中阶主管疲于执行，员工敷衍了事，私下批评企业官僚主义。员工对企业愿景和战略不清楚也不关心，对上班抱着打工而不是经营事业心态，物质奖励只有短期效果。 企业各部门之间,管理者与员工之间,目标始终不一致,尝试沟通也不见显著成效?。变革的驱动力 成功变革的驱动力来自领导而非管理，缺少足够的领导力，成功机率会大幅下降。一般公司的情况强实在太稀少太少领 导很多太多弱强管 理为什么在年轻时需要培养领导力强领 导一般人的经历4540年龄25 30 35强弱管 理受人尊敬的领导者的品质 －《领导力》，领导力领域第一权威著作 真诚（信赖，言行一致、信誉是根本等）有前瞻性（必须知道何处走有能力（过去得成就和做事的能力有激情（热心、活力和态度积极并不能改变工作的内容，但能让工作变得更有意义）案例：GE J.W.的领导人4E1P 詹姆斯·库泽斯.巴里·波斯纳.《领导力》.北京：电子工业出版社，2004 培养杰出的领导人----HRD Press 领导者素质模型241引言管理和领导高效能领导模式3领导理论和实践的发展重要阶段目 录心目中的领导者小组讨论：每组讨论出一个心目中的领导者，然后列出这个领导者的3个特点或者/和行为。领导理论和实践的发展重要阶段 A.特质理论B.行为理论 1.Ohio State 研究 2.Univ. of Michigan 研究3.管理方格C.权变理论与模型 1.Fiedler 权变模型.认知理论 2.Paul Hersey 与Blanchard 情境领导 理论 3.领导与部属交换理论4.路径目标理论5.领导参与模型D.晚进理论 1.领导归因理论2.魅力领导理论3.交易式与改革型领导 4 变革型领导 与愿景型领导?马斯洛需求理论马斯洛 (Maslow)： 由需要产生。X、Y 理 论美国工业心理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出二重对立的人性假设观点：