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“国家级”两票制下的医药代理制企业应对策略 　两票制最早诞生于一直走在中国改革的前沿阵地广东，在推出之 后先后经历中以华北制药为主的三十多家医药企业的联合抵制，也 经历了抛弃还是搁置的强烈争议后，终于在?2009?年将步入“国家级 两票制”实质性实施阶段。 　　1?月?27?日，由卫生部、国家发改委等六部委联合签署的《进一 步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》（卫规财发〔2009〕7 号关于减少流通环节是这样论述的：药品集中采购由批发企业投标 改为药品生产企业直接投标。由生产企业或委托具有现代物流能力 的药品经营企业向医疗机构直接配送，原则上只允许委托一次。如 被委托企业无法向医疗机构直接配送时，经省级药品集中采购管理 部门批准，可委托其他企业配送。也就是所谓的“两票制” 　　根据这个文件精神，山东省计划于?2009?年?7?月?1?日正式实施两 票制，另外天津、河南、山西等?10?余个省份也将陆续实施，“国家 级”两票制的时代因为国家行政的强制执行最终到来。 　　那么两票制到底会动了谁的“奶酪”，谁又能分享两票制的 “蛋糕”呢 　　对于医药代理制企业而言：两票制的坚决实施将给他们代理两 种命运，一是按照招标企业希望的那样，自建销售队伍，按照自营 的方式通过一级配送，到终端。这也是很多希望转型的医药企业的 梦想，但是但是建立一支能和各地把持医院市场的利益集团或个人 相较量的本事，能打开医院的队伍是需要花费很大的代价，很长的 时间去培养。 　　对于自然人或者小的代理公司而言：两票制的实施会将那些帮 助企业运作市场的自然人和代理公司清洗掉，企业因此也就丢失了 市场，进而造成销售下滑，从目前看企业更担心这一点的发生。 　　需要注意的是已经在市场上呼风唤雨的跨国制药公司可能利用 国内企业应对两票制改革的混乱时期，大力的提高市场份额，形成 一定的垄断利益。 　　但是面对市场我们同样看到，两票制下，企业也会有很多机会， 如果企业能够借助这次机会，能够实现公司销售战略的成功转型。 　　?那么企业如何转型？需要做哪些工作呢？ 　　面对两票制，代理制企业需要做好以下几个方面的工作 　　 一、物流管理 　　 1、选择经销商：两票制下，最终目标就是要压缩医药商 业公司数量，提高他们的业务服务质量，鼓励通过兼并、重组等方 式将全国医药商业公司进行市场化整合，引导他们向集中化、集团 化、国际化过渡，这也是政府对医药行业进行调控的一个重要方面， 也减少了医药流通环节，便与政府掌控了解流通环节支持，逐步斩 断医疗回扣问题。 　　 因为每个省原则上只能选择一家经销商，所以这家经销 商的选择对公司的在本省的发展至关重要区域内，我们不仅要规模 较大、辐射能力强、配送能力突出、良好的市场开拓能力经营状况 良好、推广能力很强的强的经销商，那么什么样的公司具有符合企 业的独家经销商呢？还要关注企业还要具备良好的二级商资源的管 理和协调能力，以及良好的区域控制能力。有些经销商在当地做得 很大，但是企业在行业内的口碑不好，很少有其他商业公司愿意和 他合作，那么仅仅靠这一家公司是几乎不可能短期实现所有的终端 覆盖。 　　 　　 2、协调配送商 　　 能成为公司在各个省市的独家经销商，必定只有一个， 大多数长期合作或者即将合作的经销商，必定只能成为一级经销商 的配送商。作为曾经的一级代理商（特别是较大的代理商）无论是 情感上，还是利润上可能都会有影响，所以企业如何和这些代理商 谈判，不是这些代理商倒戈道理其他公司产品使公司应该关注的问 题。 　　 公司积极的协助配送商和公司一级代理商的合作与谈判， 也成为公司重要的工作，作为生产企业，要积极的运筹，做好配送 商的协调，这是个复杂的工作。 　　 3、整合代理商：无论医改如何改，地方代理商或者自然 人的医院关系或社会关系没有变化，两票制实施后，原来的代理商 或者自然人可能成为各个公司监理队伍时首要考虑的人选，成了争 夺的香饽饽，当然如果管理不好，也可能成为公司的烫手山芋。所 以两票制下加强代理商的公司层面的定位，以及代理商对公司的定 位，尤为重要。 　　 把代理商的定位由从原来的“贩卖式”代理制过渡到未 来的提供专业促销服务的功能上来；由原来利润的实现建立在当地 化的产品代理转变为从厂家提取佣金来养活团队；由原来的高度独 立转变为与生产厂家结成长期的、紧密合作的战略合作伙伴关系上 来；由原来同时代理多个产品转变为“专销”模式，以求得到更大 比例的专销佣金奖励。厂家和代理商的这种重新自我定位和调整， 可以实现真正意义上的长期的、战略性的双赢合作。 　　厂家定位由以前为了短期内寻求较高的市场占有率而失去对他 们的约束，或只管实现目标不讲过程的管理怪圈导致串货、代理商 不接受监督管理、忠诚度不够等，改变为可以约束和指导他们的行 为，建