聊聊HRBP的那些事.pptVIP

聊聊HRBP的那些事 ——华为HRBP运作实践 华为HR转型的背景与过程 华为HRBP的角色与定位 华为HRBP的学习与发展 目录 业界人力资源管理角色演进 对业务的价值与贡献 面向HR职能 面向业务价值 基础的人事行政服务 承担人力资源的执行工作 人事行政管理 1、HR作为执行者 连接HR与业务的桥梁 解读并应用HR政策帮助达成业务战略 激励员工积极主动完成业务目标 人力资源管理 2、HR作为专业人员 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力资源战略 通过对组织的诊断，提供客户化的人力资源解决方案 战略人力资源管理 3、HR作为业务伙伴 NOW 处理HR日常事务 Deliver 主要 共享服务中心 高效交付 主要 交付/执行 关注: 提高执行效率 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 战略支持 HR合作伙伴 关注: 客户关系维护与管理 关注: 优化政策及流程 优良设计 针对内部客户需求提供咨询服务 发现问题 Discover 领域专家 HR三支柱运作是HR成功转型的关键因素 设计方案 Design 主要 设计政策和流程 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为HR需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工 2. 资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力 3. 业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务 4. 共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正非 华为HR转型背景（2008年） 华为HR转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表（BUHR），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部锻炼，担任BUHR。 ——华为PSAT决议【2008】05号——《2008年9月PSAT会议决议》 部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理团队运作，保证人员管理的质量。 ——华为PSAT决议【2008】07号——《2008年11月PSAT会议决议》 2009年2月改名为HRBP，并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。 华为HR转型的背景与过程 华为HRBP的角色与定位 华为HRBP的学习与发展 目录 华为HRBP角色模型 华为HRBP角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地 战略理解：参与SP/BP Outside-in：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定HR年度工作计划，纳入AT议题 HR解决方案集成者 理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成COE的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、COE、SSC的作用 总结和回顾：reflectreview，总结固化经验 HR流程运作者 合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率 制定HR工作日历：保证HR工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作AT：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具 变革推动者 理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 关系管理者 有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境 敬业度管