《第七章一般竞争战略》-公开课件.pptVIP

第七章 一般竞争战略 深入三大竞争战略 波特和他的三大基本战略 总成本领先战略 总成本领先战略是指企业的全部成本低于竞争者，甚至在同行业达到最低水平。 此战略一般以提供标准化产品和服务来满足价格敏感性顾客的需求。 总成本领先战略的两大优势来源： 同价格?高利润 低价格?高市场份额 总成本领先 = 薄利多销 对抗“五种力量” 针对潜在进入者的低经验度，技术成本高，缺乏规模经济等，形成低成本进入壁垒。 针对强悍的客户和供应商，低成本优势可在议价中超越竞争者的所得价值。（竞争跑鞋） 针对替代品的威胁，因为低价可吸引大量顾客群，由此缓解替代品的压力。 针对产业竞争者，低价直接导致高利润或高市场份额优势。 如何获取低成本？ 要获取低成本优势，企业在价值链上的细节积累（方方面面）都要从低于竞争者的角度考虑： 控制成本驱动因素（价值链内部） 改造价值链的结构（价值链外部） 总成本领先的注意事项 由于公司一般在价格敏感市场采用此战略，所以为了成本最低化自然成为所有行业竞争对手追逐的必然目标?获得总成本领先仅仅是竞争的开始，谁能更长久的保持记录，才有真正的可持续发展力。 总成本领先有相对性，是相对所处目标市场所有竞争对手而言，而非绝对性优势。 此战略要求企业有良好畅通的资本渠道，不断投入维持高效生产，产品工艺精简，低成本分销，高效组织管理模式，熟练的员工和以满意数量为标准的激励制度。 总成本领先战略的条件 总成本领先战略的风险 差异化战略 差异化战略是指将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。 差异化战略多种多样：产品设计、品牌形象、技术水平、外观款式、客服、经销网络等。 如果企业能做到让其产品或服务的溢出价格超过因其特征所增加的成本，那么差异化优势就形成了！ 顾客很难直接比较竞争者优劣，并受该产品吸引，愿意出高出平均水平的价格购买。 差异化战略的特点 对抗“五种力量” 针对客户的讨价还价，由于差异化提供了相对的“垄断竞争优势”，这大大地削弱了客户的议价实力。 同时“垄断竞争”也使得竞争者难以进入该领域竞争（这本身也是一种良性竞争氛围）。 针对替代品，差异化企业已牢牢地控制住现有顾客的忠诚度。 差异化越明显的产业，其进入壁垒就越高。 针对供应商而言，其力量也会有所削弱。 差异化定位选择 差异化战略的条件 什么条件下企业可采纳差异化战略？ 总体上提高某项经营业务的质量 良好的公司和产品形象 保持先进技术 建立完善的分销渠道 强有力的研发能力 高水平管理人员 良好的组织结构以协调各职能领域 以品质和创新为基础的完善激励制度 差异化战略的注意事项 企业没能真正形成差异化；（自以为是） 企业在对手模仿和进攻下，无法守住差异化优势； 随着行业和需求发生变化，差异化优势一去不复返； 行业需求淘汰了这种优势 这种优势普及化后，“见怪不怪”效应 “空中阁楼”和“酒香不怕巷子深”的陷阱。 目标集中战略 目标集中战略本质上就是集中进攻一个或少数几个狭窄细分市场的差异化或成本领先战略。 这一战略的前提与核心是：企业能以更高效率和效益来服务目标市场，在该细分领域超过广阔范围内的大竞争对手。 一般中小企业多数采用此战略。 集中战略的选择 什么市场情况下使用集中战略最好？ 该细分的盈利空间足够大； 该市场具有很好的成长潜力； 大企业不重视或忽视的细分市场； 大企业无力应付的特殊需求市场； 没有其他直接竞争的专业化对手； 进入后能建起该细分市场的壁垒。 集中战略的注意事项 注意本企业往往是由于实力有限才选择狭义战略的，当取得初步成功后，切忌忘了成功的原因，擅自扩张。 可能有大的竞争者被吸引进入，采用同样战略与小企业竞争。 广泛差异化的竞争者变得与本企业在差异点上相似，逐步消磨了企业原有的赖以生存之道。 广泛成本领先战略的竞争者成本逐步接近本企业，也会使企业竞争战略失败。 新战略的出现 新战略的陷阱 案例：云南白药 * * 差异化 总成本领先 目标集中 竞争优势 广义 狭义 独特价值 成本优势 零 散 供 应 商 群 产品和服务 生产与加工中心 配送 中心 门店 门店 门店 门店 门店 门店 生产与加工中心 配送 中心 生产与加工中心 仓 库 仓 库 仓 库 仓 库 消费者 是否完全竞争的市场 是否标准化行业产品 是否顾客以同样方式购买 是否价弹性较高产品 是否价格竞争为主要手段 总 成 本 领 先 战 略 此战略无真正忠诚的购买者 竞争者开发出新技术再降低成本 中小竞争者的”不理性“价格战 消费者”便宜无好货“心理 总成本领先战略 环境适应性 难以模仿性 动态能力 顾客需求 企业 核心能力 竞争者水平 1）研发、生产和营销部门的紧密合作协调；2）以品质为