中外合资企业人力资源现状分析.pptVIP

中外合资企业的人力资源成本现状及问题分析;目录;何为中外合资企业？;HR成本管理的内容及含义;1）人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。 2）人力资源评价成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。 ;3）人力资源服务成本???企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。 4）人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。 ;HR成本管理现状分析;（一）在人员配置方面的问题;第一渠道：中方以合资企业接管原国有企业的员工的方式进行，并保持了原国有企业各种各样的福利，如住房、医疗、托儿和养老。合资企业有权解雇多余的员工，但实际上一些地方政府要求“优先雇用”中方员工，结果往往是中外合资企业雇佣超过其所需的员工，这就导致人力成本的增加。一般来说，外方主要关注合资企业的利润，中方则侧重于社会稳定。;第二渠道：国家劳动部门。这些劳动部门的两大重要功能是保证不同地区的劳动力合理配置和阻止本地劳动力受剥削，随着我国向市场经济迈进，自由劳动力市场将逐步形成，合资企业现在有更多机会参与校园招聘、发布招聘广告、获得劳动力市场和劳动部门的直接帮助。;　在招聘程序方面，许多本地员工不熟悉外方介绍的一些招聘实践。对像心理测试、行为测评、实际工作模拟等发达国家常用的招聘方法不熟悉甚至存在偏见，认为这些选择程序是不相关的、不准确的，把他们在招聘实践中找工作的失败归于招聘程序的不公平。结果使招聘单位很难找到合适的求职者，导致付出大量的成本而得不到应有的回报。;　在管理人员和专业技术人员的招聘方面。由于非熟练和半熟练技术劳动力在中国是丰富的，而且成本低，管理人员和专业技术人员相对短缺。据报道每千名工作人员中科学家和工程师的数量日本是135人，美国是45人，而中国是13人，管理人才也短缺。由于在中国很难找到高素质的人事管理、财务、市场营销的本地人才，使一些外派人员长期呆在中国，这样就增加了成本。;　在人才的选拔使用标准方面。中方比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间的关系必须和谐融洽,即所谓群众基础牢靠，在这种标准下很多时候选出的干部只是很听话而已，并不一定具备组织和管理才能，而外方在选拔人才时则把能力放在第一位，只要有能力是人才则往往是英雄不问出处，一概量才而用。;（二）在培训与开发方面的问题;中方合资的一个主要目的是获得外方的技术和管理技能。中方要求外方培训本地员工,而在合资的运作中很少获得。中方员工对合资企业的忠诚也是中外合资企业的一个问题。中方经理是由政府安排中方人员在合资企业中的职位,更糟的是政府常常会在3～4年内换人,这些人可能返回到政府部门继续他们在政府中的职位,所以中方管理人员存在短期行为,也很难积累管理合资企业的经验。中方的决策常常出于政治原因,而与企业的效益关系不大。中方管理人员做事弹性很小,并且注重对小事情做微观管理。许多外方管理人员认为培训费用大且风险也大,因为他们无法获得即时收益,员工也可能在接受培训后离开公司。而且培训人选的安排也是中外双方不一致的关键点。事实上,选出一批精英参加培训常常带来团队合作差和破坏竞争。另外,由外方管理人员组织的正规培训、在职培训是发展本地员工的另一个重要机制,但很少成功。外方迫于绩效的压力,也不愿意花时间培训中方同事,因而中方管理人员缺乏管理知识和基本技能,中方管理人员的“玻璃天花板”问题就更为严重,他们也需要培训来晋升到高层职位。结果是中方认为导致分配不公是因为外方没有提供充分的培训。;（三）在绩效管理方面的问题;在绩效评估中很难采取相同的程序和标准来评估和比较中外双方员工的绩效。有弹性的绩效评价系统使他们减少文化差异的冲击。外方强调职业培训情况、语言技能和员工的文化感情,中方则强调工作经验和与领导的关系。;在惩罚的规定方面。合资企业有关于惩罚的规定,是针对国有企业的偷懒行为而做出的规定。例如,规定员工第一次迟到将受到一定数额的罚款,第二次减薪,第三次解雇。因为绩效差,减薪是可以考虑的,中方认为解雇这种严惩措施是严厉的、非人道的和不公平的。;（四）在员工报酬福利方面的不公平问题;在工资水平方面。改革开放前,国有企业实行的是由政府规定的等级工资制。同一等级的工人付同样的报酬而不考虑他们的绩效、技术、能力和爱好。自改革开放以来,绩效工资制被逐渐采用。然而,合