薪酬设计与福利体系的结构培训教案.pptVIP

 新薪之火--薪酬设计与福利体系的结构;目录;一、薪酬概念与薪酬策略;理解什么是薪酬;?生活形式 ?工作形式 ?未来的发展 ?工作质量;企业不同发展阶段的薪酬策略;二、薪酬设计的主要步骤;薪酬体系设计的基本原则;CASE：某企业分配原则与薪酬定位;CASE：某企业现有薪酬与市场的差距分析;岗位;如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值 按照一定的调薪原则进行薪酬调整;三、薪酬类别与薪酬结构设计;员工工资结构要简单明了;四、职位评估与岗位工资标准设计;职位评价; 岗位评估方法——排序法; 岗位评估方法——点素计分法;点数计分法操作程序;点数计分法的要素选择;要素等级定义;配比法;将全集团薪酬等级划分为13级 根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级 按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 按照一定的专业方法确定级差、级幅 ;一般设计2-3套方案进行比较 比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑 ;如何为员工确定岗位工资（套档）;确定企业年度调薪水平要考虑的主要因素;提交增薪 %的依据;通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1、职称与学历两者取一 2、工龄 3、2003年员工的考核结果 4、2004年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。;与市场工资的差距;关于特别调薪(SA)的处理;岗位工资的日常调整管理;五、加班工资计算与发放;CASE:涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感??棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任……. 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？ ;六、员工绩效工资的计算;第二种（参照现行分配方法）：以员工岗位重要性为基础设定相应分配系数进行加权分配： h=T/∑ki 然后再分别计算出每个员工的绩效工资：kih;两种方式举例比较;员工奖金的分配仍然以其工资为基数，并与其本人综合考核等级挂钩。设参与分配的同级人员奖金总额为P，员工本人工资为Si，其考核等级系数为Ai（A+等为1.5，A等为1.2，B等为1.0，C等为0.5，D等为0），奖金分配单位额度为n，则首先计算出n的数值为： n=P/∑SiAi 然后再分别计算出每个员工的奖金为：SiAin ;七、福利项目的设计;八、薪酬总额的预算;影响薪酬总额的主要因素;年度薪酬总额控制;九、激励员工的综合技巧;所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢;激励的功能;需求层次理论的应用;双因素理论的应用;加薪与奖金的激励效果比较;适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（西能） 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式;语义激励的应用;归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。 成功的归因 失败的归因　　;A、制度性激励;B、非制度性激励