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薪酬设计实务 若干概念 1、薪酬管理的基本理论 需要层次论 双因素理论 公平理论 期望效价论 归因理论 成就需要理论 第一阶段：项目启动 岗位分析评价 选择公司薪酬策略 工资结构的直观图 薪酬要素直观图 第二阶段的显性成果 岗位说明书 岗位等级制度 岗位等级与工资等级、档次对应表 岗位要素评价表、定位图、序列表 岗位工资序列表 岗位要素评价表 岗位归类、岗位定级、定档说明书 企业效益与薪酬总额关联曲线图 企业效益与员工人均薪酬关联曲线图 社会/行业与企业人均对比曲线图 薪酬管理方案（含：支付、预算） 薪酬动态调整办法 第三阶段：宣贯审议试运行 第四阶段：评价反馈 修订完善 宽带薪酬模式简介 主流模式：以岗定级 以绩定档 多种应用模式；以岗位定级 以能力定档 以岗位定级 以工龄定档 以能力定级 以绩效定档 以专业方向定级 以绩效定档 以专业方向定级 以能力定档 以专业方向定级 以工龄定档 薪酬设计若干要点详解 时间按排计划书 学历津贴 战略导向薪酬设计 销售人员薪酬设计 如何进行薪酬设计 几点提示； 培训沟通全过程，事半功倍好做事 构建真话好环境，确保评价真实性 调查问卷要有量，数据作用能发挥 直线经理有气场，认知态度很重要 模糊概念不可少，数据微调很必要 岗位评价是基础，费时费力有回报 后续衔接松不得，没有衔接是负值 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 本质特征：以薪酬代替职位和等级作为新的价值取向。 1、由于其本质是以薪酬增加为代价减少岗位等级，从而导致人力成本上升。 2、以“经济人”为理论假设，与人的需求多样化相背离，导致部份优秀员工流失。 3、源于“逐利性”本质，员工将更加专注于个性发展，导致团队精神下降。 1、支持扁平型组织结构 2、利于岗位轮换 3、提供多条职业发展通道，引导员工根据企业需要进行职业生涯设计 4、利于留住科技含量高的员工，用人之长，合理分工。 潜在不足 长处 一般适用环境：技术型、创新型企业； 行业竞争力强，支付能力强，处于成长期企业； 员工数量少，主流价值观认可自我实现企业； 人力资源管理基础较好，岗位职责明确，绩效制度完善的企业。 宽带薪酬模式设计： 案例 调查问卷分析 小企业销售人员的薪酬设计 七大薪事 华天公司的薪酬难事 薪点工资制 薪酬是信息 传递企业的期望 薪酬是助推器 助力完成企业目标 薪酬是加油站 为员工积极性加油叫好 薪酬是定心丸 吸引留住最佳员工 几句想重复的话： 要素是积木 可搭建最适宜的架构 永远没有最好 只有当下最适宜 重点关注宣讲。宣讲开头岗位要高 目标销售额公式 3/258 基本公正 横向比较 纵向比较 社向比较 向基本公正 横向比较 纵比较 横向比较 社会比辇 实务349 与3级表述不尽相同，有个人意见 三梭锥结构 2/322 展开宽带解 2/333 实务p372 解“自备资料 * * 若干概念 基本理论 薪酬管理内容 基本原则 基本要求 实务程序 做什么？ 谁来做？ 怎么做？ 第一阶段 项目启动 第二阶段 方案设计 第三阶段 宣贯审议试运行 第四阶段 评价反馈 修订完善 宽带薪酬模式简介 案例分析 信号工资理论 边际生产力工资理论 均衡价格工资理论 集体谈判工资理论 人力资本理论 工资效益理论 资本价值理论 利益分享理论