家具行业业绩管理的计划流程.ppt

有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议 供讨论 目前状况 公司重组后的业务规划，预算及 审计以新的业务单元划分，业务 单元内部实行统购统销方式，此 结构与公司目前权力集中于工厂 的结构存在很大差异 取消两者间差异需通过在业务单 元级层建立完备的销售、采购系 统，并逐渐从工厂回收权利完成， 此过程需时较长，无法在2001年 合同签署前完成 在完成重组前，部分业务单元 经理无法完全按设立的战略规 划和职责来签署业绩合同 2000/2001年过渡方案 过渡方案的基本原则是： 一 协调统一业务单元及 其下属工厂级单位的关 键业绩考核指标 一 将统购统销比例设成业 务单元和厂长级经理的关 键业绩指标， 以督促体 制转换 最终建议 坚持推行业务单元内 的统购统销，由业务 单元统一规划战略、 销售发展 业务单元下属的工厂 级业务单位应逐渐转 变成生产、营作型单 位，服从业务单元在 战略销售等方面的统 一领导 业务单元及其下属工 厂级单位应建立有效 的管理信息收集、反 馈程序 业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案举例 合同 一 葡萄酒部总经理 效益类 营运类 组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额 统购原材料比例 统销产品比例 员工满意度 合同一 烟台葡萄酒厂 效益类 营运类 组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额 统购原材料比例 统销产品比例 生产成本 员工满意度 合同一 烟台葡萄酒厂 合同一 烟台葡萄酒厂 …… 示意 制定3—5年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1、制定业 绩合同 2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制 3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核及奖惩 有业绩合同人员业绩管理的基本流程 业绩评估需要综合考虑财务 成果与个人能力潜力两大因素 薪酬要与业绩评估结果紧密 相连 要充分利用包括薪酬在内的 多种激励机制，（如认同\事业 机会\非物质激励），并综合搭 配使用过些激励机制以达到激 励效果最大化 薪酬的变动比例要足够高， 以在业绩优秀和不佳者中 拉开档次，增大激励的效果 激励业绩的有效手段 各人能因为业绩 优良而能得到较 大的回报 物质回报 非物质回报 以业绩为基 础的薪酬 非现金福利 得到认可 事业发展 机会 以业绩为基础的薪酬使 员工的利益与股东及公 司的利益统一起来 以业绩为基础的薪酬体系 体现出了岗位责任制 可利用非现金福利（作为 现金）来补充其他以以及为 基础的薪酬部分，所以也可 当作为现金 透明体系强化了以业绩为 基础的薪酬的责任制 常用的以业绩为基础的薪酬工具 以工龄职 称为基础 的传统工 具 经常受 到工资等 级的限制 提工资 适用性评价 与公司的业绩无关，对 经理/董事们没有驱动力 以业绩为 基础的薪 酬工具 与经济/效益 类指标挂钩 与股价变 化挂钩 短期激 励手段 长期激励手 段（) 时间段： 35年 年终奖金 与真实股 权挂钩的 虚拟 有限制的股权 股份期权 股份升值权 虚拟股票 与投资者的 长期回报挂 钩，因此只 要业绩考核 是公正透明 的，对经理 层是很强的 激励因素 对公司实现经营效益 挂钩，对经理层和员 工都有很大的激励作 用。但不能防止经理 层片面追求短期效益 创造的经济价值 投资资本回报率 净现值 业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅 效益类指标 营运类指标 组织类指标 实际完成 业绩合同目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 合同完成率 效益类指标 营运类指标 组织类指标 效益类 营运类 组织类 得分 权重 总积分 基本工资增幅 奖金和股票期 权数额 非物质流奖惩 薪酬 业绩平分 ÷ + 有效的业绩激励体系应增大以业绩为基础的浮动薪酬冰部分 定义 各级经理薪酬构成百分比 薪酬 构成 股票期权 业绩奖金 基本工资 赠予一定的股票期权，即可以 某一固定价格购买公司的股票 的权力 强制持有期（3-5年），并可在 有限的时间内履行（7-10年） 在市场价格超出履行约价格之 前，无即期价值 年底一次性支付 根据业绩与目标/要 求对照情况 根据职位等级系统设定 股票 期权 业绩 奖金 基本 工资 职位 举例 总裁 业务群 经理 业务 单元 经理 厂长 级经理 职员 浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果 选择方案 合理性 举例 可变薪酬应占 基本