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ERP案例分析;组长：20091110102069 张 勇;; ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。 ;;案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析;;;;;;;;ERP系统运行效果;实施ERP系统的启示;案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析;中鼎集团简介;;;成功因素分析;;图书工厂;;案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析;吉林省长春市广达汽配厂简介;实施ERP的目的;;失败因素分析;;;案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析;许继集团简介;ERP的需求;ERP选型;ERP实施;3.对症结的调整： 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。 4.调整引来的问题： 实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。;ERP诊断;3、“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。 企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。;失败后的收尾;案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析;公司简介;发展中的问题;采取的措施;;效果;案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析;联想集团简介;实施背景;实施ERP的需求;;;;实施效果;案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析;企业简介;管理需求;;效益分析;经验和体会;总结;;谢谢观赏