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* * * * * * 绩效薪酬制度宣导会 人力资源部 2018年12月 XX有限公司 绩效管理的愿景 2、组织结构效能提升； 4、个人能力提升，自我价值实现； 5、员工归属感 3、团队执行力持续增强； 1、企业目标的实现； 01 02 03 绩效制度的解析 1.制度宣讲：绩效管理实施的原则、流程、应用； 2.答疑交流 绩效管理理念的导入 1.全员参与的绩效管理理念； 2.绩效激励的重要性。 绩效管理方法交流 1.绩效目标如何设定 2.绩效目标管理的方法 会议的目标 * CONTENTS PAGE 目录页 1 绩效管理概述 绩效管理实施 绩效管理应用 答疑 时间 2 3 4 目录 什么是绩效管理 绩效管理的误区 第一章 绩效管理概述 绩效管理的意义 第一章 绩效管理概述 大家谈谈对绩效管理的理解是什么？ 第一节 什么是绩效管理 既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管理方式。 我们总结为： 企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。 第二节 绩效管理的误区 误区一：绩效管理就是绩效考核 第一章 绩效管理概述 分类 过程完整性 管理侧重点 主体和对象的地位 出现的阶段 绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进 评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动地位 伴随着管理的全过程（事前、事中、事后） 绩效考核 管理过程中的局部 侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁 评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位 只出现在特定的时期（事后） 哪一个团队会先到达终点？他们在执行过程中有什么不同的地方？ 误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 第一章 绩效管理概述 团队 协作 众人划桨开大船，成功的关键点在哪儿？ 第一章 绩效管理概述 持续不懈的前进 良性循坏：个人能力—团队战斗力—企业发展—个人发展 团队向心力 目标一致、责任共但 有效的激励措施 最大限度的激发潜能 误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 有效地绩效管理工作，需要员工参与绩效计划、管理、考评、改进。 第一章 绩效管理概述 第三节 绩效管理的意义 实现差异化激励与鞭策，以绩效为导向调动员工积极性，逐步建立良好的价值评价体系； 01 02 目标共享、责任共但，提升团队凝聚力，促进上下级沟通及部门间协作，集思广益，创造集体增值效益1+1〉2 03 引导员工及团队持续改进，提升团队整体工作水平和能力，实现企业与个人共同的发展 * 绩效目标的制定 绩效过程管理 绩效考核流程 绩效结果的沟通与改进 第二章 绩效管理实施 第一节 绩效目标的制定 员工个人绩效目标由部门主管与员工共同制定。（SMART原则） 第二章 绩效管理实施 1.罗列所有工作，并提炼出绩效指标； 2.筛选关键绩效指标，匹配较大的权重； 3.其他较重要工作依次列入； 4.形成PBC（个人绩效承诺） 添加标题 岗位工作职责、内容提取 1.上级主管向下传达部门的阶段性目标及执行的方案计划 2.部门目标分解至具体的岗位（目标的直接承接者） 沟通协商 部门目标的分解 绩效目标须在考核期初5个工作日内确定，并提交人资备案。 员工考核表模板 第二章 绩效管理实施 辅导法 寻求“师带徒”、“一对一”“上级指导”，以最快的方式面对问题； 特别是新员工或实习生，组长可安排“老手”进行“传帮带”。尤其部门人数多，部门经理管理幅度有限的时候。 咨询法 召开主题会议，例会，集思广益，找到解决问题的方法，如果不及时的解决问题，工作很可能会停滞不前，或绕道而行，最终都影响到达目的地的进程。 回顾法 把绩效指标实施的时间进行细分，每个阶段（如一周或两周）一个小结。这样很容易发现与目标的差距和存在的问题，及时解决，而不是等到月底来个结论性考核，结果好坏也没法调整了。 自我监控法 自律的过程。阶段性自我检查工作结果是符合目标要求。有助于锻炼个人责任心、承担力以及工作能力提升、技术知识创新。 第二节 绩效过程管理 员工参与管理、自我管理，比单一的从上往下更有效指挥的效果要好。 第二章 绩效管理实施 第三节 绩效考核的流程 员工考核表 1.绩效结果传达： 绩效考核结果下达后7个工作日内，考核人与被考核人应就绩效考核结果、工作表现、绩效改进和能力提升计划等方面进行面谈，加强双向沟通。 面谈的主要内容参照《绩效面谈记录表》， 第二章 绩效管理实施 第四节 绩效结果的沟通和改进 2.绩效改进： 绩效考核结果为合格级以下者，员工须提交《绩效改进计划表》，由上级审核签字后提交至人资备案，后期人资跟进后续的改进效果。