人大的课件管理学组织.ppt

四. 组织工作（organizing） 管理者在做什么 1.组织工作概述 计划工作 目标，途径； 为了实现目标 分工协作的结构 组织工作 1.组织工作概述 请考虑以下两种物质有何关联？ 1.组织工作概述 两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。 1.组织工作概述 结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。 1.组织工作概述—步骤 首先明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。 其次，将这些活动进行组合，形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式的不同，就形成了各种不同的组织结构类型，称为纵向和横向设计。 1.组织工作概述—步骤 将各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。这主要牵涉到职权配置的问题。 从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合，进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织形成为一个精干高效的有机整体。 组织结构是一个职位结构。在建立起这种职位结构后，下一个步骤便是为组织中的职位配备适当的人员，这就是管理中的人员配备工作或人力资源管理工作。 1.组织工作概述—主要内容 职位设计 纵向和横向设计 职权配置 协调和整合 HRM 1.组织工作概述 组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的 所以，组织变革也是组织工作的内容之一 1.组织工作概述—内容 职位设计 纵向和横向设计 职权配置 协调和整合 HRM—人力资源管理 组织变革 2.职位设计（job design） 将若干工作任务（task）组合起来构成一项完整的职位（job） 2.职位设计—类别 现实中有些职位是常规性的、经常重复的,有些则是非常规性的。 有些职位要求广泛、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。 有些职位规定了非常严格的程序，另一些则具有相当的自由度。 2.职位设计—专业化分工 职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位 2.职位设计—专业化分工 但规律的全貌却是： 2.职位设计—专业化分工的好处 提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备和减少培训需求 扩大劳动者的来源和降低劳动成本等 2.职位设计—过度专业化分工负面的影响 工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪； 工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。 2.职位设计 早期，人们基本上都是致力于通过提高专业化和分工的程度来取得规模经济和高效率。 后期的努力则转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。 2.职位设计—一个“好job”的特征？ JMS（job motivate scores）= (技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈 3.纵向和横向设计 在明确了为完成目标所必须进行的各项活动之后，还必须按照一定的方式对之加以组合，通过纵向和横向设计，形成组织结构。 3.纵向设计—管理宽度 每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为“管理宽度” 3.纵向设计 一定意义上来讲，正是由于管理宽度的存 在，当组织规模扩大到一定程度时导致了 管理工作量超出了一个人所能承担的范围 为了保证组织的正常运转，管理者就必须 委托他人来分担自己的一部分管理工作。 随着组织规模的进一步扩大，受托者又不 得不进而委托其他的人来分担自己的工作。 由此形成了等级制或层次性管理结构。 3.纵向设计 从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为： 层次多意味着费用也多 层次的增加将加大沟通的难度和复杂性 层次将使得计划和控制活动更为复杂 3.纵向设计——管理层次和管理宽度的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反比例的关系。 管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 3.纵向设计—管理宽度 早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。 3. 3.纵向设计—影响管理宽度的因素 上下级双方的素质与能力 计划的完善程度 面临变化的激烈程度 授权的情况 沟通手段和方法 面对问题的种类 个别接触的必要程度 下属的空间分散情况 下属承当责任的意愿以及对风险的态度 3.横向设计—