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;案例:柯达(电子)重组流程;案例:柯达(电子)重组流程;案例:柯达(电子)重组流程;案例:柯达(电子)重组流程;;;案例:柯达(电子)重组流程;案例研究二:净水配送公司业务流程重组;案例研究二:净水配送公司业务流程重组;案例研究二:净水配送公司业务流程重组;案例研究二:净水配送公司业务流程重组;案例研究三:软件公司分销中心流程重组;案例研究三:软件公司分销中心流程重组;案例研究四:海尔的价值链“革命”;案例研究五:海尔的价值链“革命”;案例研究五:海尔的价值链“革命”;海尔市场链同步流程模型 ;案例研究五:海尔的价值链“革命”;案例研究五:海尔的价值链“革命”;案例研究五:海尔的价值链“革命”;案例研究五:海尔的价值链“革命”;案例研究五:海尔的价值链“革命”;讨论:马士基物流为什么重组?;讨论:马士基物流为什么重组?;讨论:马士基物流如何重组?; ;;;;六、BPR成功要旨;一些BPR实例;一些BPR实例;1、高层管理人员的介入和公司上下的支持:自上而下,选对支持者
项目小组直接向最高领导层负责,没有中间层次
各职能部门对项目小组的支持配合
2、现实的目标与预期:对现存问题和机会的透彻理解,明确重新设计的目标,设定进取的再造绩效目标
3、业务流程再造项目组:理解BPR的哲理,公司高层人员与外部专家
4、组织的充分授权与合作
5、必要的培训与教育:是成功的重要因素,包括理解BPR、执行实施BPR。;6、充足的预算:是流程再造顺利运行的基础
7、IT因素:可以解决很多无法解决的问题,获得很多优势,但注意IT仅仅是辅助和加速作用,不是最终的决定作用。
8、业务流程再造项目的管理
9、企业文化:是流程再造成功的决定性因素。
9、有效的沟通:沟通在整个过程中都非常重要,包括对员工和外部客户、供应商的沟通。
11、认清BPR可能仅仅是一个开头;我们应该:;流程再造败走麦城;流程再造败走麦城;企业BPR失败案例分析; (3)1995年, BPR的奠基人Hammer 自己承认:70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果, 反而使事情变得更糟。几位BPR理论的创始人表示BPR“过热”,遗漏了“人”的因素;????(4)1996年,德勤公司调查了400个BPR项目,发现与前面的结果非常相似; ????(5)2001年,英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查,结果是:45%的项目使企业取得负面效益;30%的项目与预期差距甚远,更不要说取得显著性效果了;只有25%的企业取得了成功。另外那些取得项目成功的企业,其实施时间基本上处于1990年到1995年为多,1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。
;一、foxmeyer的IT黑洞 ; 不难看出,流程的再造离不开信息平台的支持,但是信息平台的架构也离不开企业的具体实际。如果一味追求高配置的信息平台,而忽视市场、顾客、竞争对手、企业发展阶段等实际因素,就会为了信息化而信息化,陷入IT黑洞中。
;二、玩具厂的流水线生产 ; 但是该方案实施后,产品的产出率和合格率反而降低。困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现,老员工对改革方案的暗中抵制,使改革没有收到预期效果。因为工厂采用计件工资制,老员工技术熟练,工资最高。流水线生产后,实行计时工资,大家拿的钱就变成差不多了。老员工的收入降低,而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失了,因此她们采取怠工的态度,对产品质量也不再象原来那样认真。反正产品是由多个人完成的,质量差,大家都有份。由于质量下降带来的返工率增加,反而延误了交货。???? 这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流程的员工的态度,而且没有制订相应的薪酬或者其它激励机制,导致员工的劳动积极性降低。 ;流程再造败走麦城;流程再造败走麦城;dsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv98hv98ys9f698y9v698yv98x98tb98fyd98gyd98h98ds98nt98d8genklgb4klebtlkb5k tkeirh893y89ey698vhkrne lkhgi8eyokbnkdhf98hodf hxvy78fd678t9fdu90gys98y9shihixyv78dfhvifndovhf9f8yv9onvkobkw kjfegiudsfdbsy384y982ythb3oibt4oy39y409705923y09y53b2lkboi2y58wy0ehtoibwoify98wy049ywh4b3oiut89u983yf9ivh98y98sv9
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