中石化对成员企业的绩效管理.docx

中石化对成员企业的绩效管理 　　中国石油化工集团公司(以下简称中石化)成立于1998年7月，是在原中石化总公司的基础上，通过对上游若干油气田资产和下游成品油经营、分销资产的接收，组建的内外贸、产销一体化的石油石化企业集团。中石化在对原有管理体制实施重大改革的同时，积极探索对成员企业绩效管理的新方式，取得了较大的成效。2003年末，中石化资产总额达到5592亿元，所有者权益为2680亿元，主营业务收人为4667亿元，利润总额为290亿元。在美国《财富》杂志评选的世界500强中，中石化的销售收入排名由1998年的第73位跃升到2003年的第53位。 绩效管理改革的背景 2000年2月，中石化实施战略性重组改制，成立控股子公司---中石化股份有限公司，并相继在香港、纽约、伦敦、中国内地上市。当时，绝大多数成员企业都一分为二，优良资产和大部分主业资产注入上市公司，非主业资产和全部企业办社会资产则保留下来。重组改制使得中石化一些深层次的问题显现出来： 第一，管理体制、运行机制不适应国际竞争的需要。管理职能重叠，管理效率较低。 第二，结构不尽合理。油气业务相对薄弱，自产原油比例低，天然气开发利用比例不高；炼油加工、储运能力没有完全配套，综合加工能力不匹配；化工化纤总量较小，核心业务不突出；成品油零售和石化产品直销比例不高，成品油运输流向、方式不够优化；企业布局、装置结构、产品结构不尽合理。 第三，研发缺乏原创性。应用基础、前瞻性技术研究薄弱，原始性技术专利较少，绝大多数技术研发主要是对国外已有技术的跟踪和改进，在核心技术和专有技术的开发和应用上能力不足。 第四，主要指标与国外同类大公司相比存在差距。中石化资产总额不到BP公司的40％，销售收入不到BP公司的30％，利润不到BP公司的10％，炼油能力约为Exxon Mobil的一半。 第五，非上市企业资产质量较差，盈利能力弱，管理着大量企业办社会资产，亏损较大。 这些问题能否妥善解决，直接关系到中石化的长远发展。对成员企业实施更为科学、严谨的绩效管理，是中石化最高管理层为解决这些问题所作出的一项重要决策。 绩效管理改革的框架 2001年，中石化组成绩效管理考察团，在对美国一些大型石油公司、管理咨询机构进行实地考察后，积极借鉴国外企业绩效管理的优秀成果，确定了对成员企业实施绩效管理的指导思想、原则、指标体系。 其指导思想是：按照建成能与世界一流大公司竞争的跨国石油石化公司的总体要求，借鉴国际石油石化公司的成功经验，结合企业改革发展的实际，以效益最大化为宗旨，以完善经营责任制为目标，以降本减费为重点，建立关心过去、注重现在和关注未来相结合的科学、简便、易操作的绩效评价指标体系，全面提升企业科学管理水平。 为此，集团确定了一系列基本原则：第一，国际通行做法与企业实际相结合。指标设计既参照国际通行做法，又贴近企业改革发展实际的要求；第二，全面性和重要性相结合。既反映全面评价生产经营、研发、安全、质量、环保等方面绩效水平的要求，又体现企业谋求效益最大化的永恒追求；既反映总部对分(子)公司绩效评价的共同要求，又体现对不同业务类型分(子)公司绩效评价的特殊性；第三，相对性和绝对性相结合。既选用利润、投资完成额等绝对指标，又选用已占用资本回报率(ROCE)、流动资产周转率等相对指标；第四，系统性原则。以构建完整的绩效评价指标体系；第五，定量与定性相结合。使指标体系更具全面性、综合性。 中石化的绩效评价指标体系由以下四类指标构成： 1．财务类指标 该类指标反映成员企业的财务状况，具体考核利润、已占用资本回报率、流动资产周转率、单位产品完全费用、投资完成额等指标。 其中，利润是生产经营活动的最终成果，中石化一直将追求效益最大化放在首位。已占用资本回报率是国际上通行的衡量企业资本获利能力的重要指标，用于衡量成员企业资本的获利能力。流动资产周转率的考核用于督促成员企业加强流动资产管理，加快资金周转速度。为缩小与国际先进水平的差距，中石化确定了油气单位完全成本、炼油单位完全费用、吨化工产品完全加工费、吨油商品流通费及单位现金操作费用等指标，以督促成员企业降低成本。投资完成额指标用于考核成员企业能否严格实施总部确定的投资项目，控制投资预算，如期完成项目进度。 2．营运类指标 该类指标反映成员企业的生产运作效率，主要考察原油(天然气)产量、新增石油(天然气)可采储量、原油加工量、乙烯产量、成品油经营量、辖区内成品油零售市场占有率。 其中，原油(天然气)产量关系到原油自给保障问题，中石化原油自给率相对较低，适当的产量不仅关系到油田企业的效益和发展，而且关系到炼油企业的资源供应。新增石油(天然气)可采储量是评价油(气)资源开发、储备能力的重要指标，中石化油(气)资源相对不足，上游资源的开发和储备能力对整个集团的长远发展至关重