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万科的战略转型给我们的启示 关键词：管理学?万科?战略 摘要：万科成立于?1984?年?5?月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住 宅开发企业。万科现有员工?16000?余人。2007?年实现销售金额?523.6?亿元，结 算收入?351.8?亿元，净利润?48.4?亿元，纳税?53.2?亿元。以理念奠基、视道德伦 理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱 惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力 于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受 投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的 表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业 公民”称号。本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展 结构： 第一章?1984-2001?分析万科着重在房地产的原因 1.战略层次分析?SWOT 2.国家政策 3.波士顿模型分析竞争力 4.决策分析 第二章?万科现状及发展 1.外部环境 2.波特五力模型 3.万科新一步战略转型分析及预测 ①物流房产 ②万科转型城市配套服务商 第一章?1984-2001?分析万科着重在房地产的原因 第一节，战略分析?SWOT?模型 在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。初创时期的万达，算 是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战 略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。只要有利可 图的行业，万科都想去尝试一下。全面撒网，重点捞鱼，根据?SWOT?分析法，此 时的 万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。 竞争劣势（W）为：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。②面对激烈 竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规 模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。③业务 不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。 外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。 所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。 第二节国家政策（外部） 1984?年，王石在深圳创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”， 1984?年万科从经营办公设备起家，87?年兴办工业，88?年进入房地产，90?年初 步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到?91?年确定综合商社发 展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。1992 年邓小平南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年?6?月?22 日批转了国家建委党组的《全国基本建设工作会议汇报提纲》，在将邓小平讲话 明星业务 扬声器 怡宝 现金牛业务 房地产 瘦狗业务 的主要内容以中央文件的形式发至全国的同时，着重指出：“去年的实践证明， 要把住宅建设搞得快一点，必须充分发挥国家、地方、企业、职工个人四个方 面的积极性，采取多种方法，把路子走宽一些”，要求“除国家、地方、企业投 资建设住宅外，还要调动私人买房、建房的积极性。要准许职工私人建房、私 人买房，准许私人拥有自己的住宅。要有计划地由国家建设一批住宅，向私人 出售。房价可以一次付清，也可以分期付清。一次付清的，应当享受优惠待遇。 分期付款的，也要实行低利率，期限可为十年、十五年，不要超过二十年。不 仅新建住宅可以出售，现有住宅也可以出售”。 第三节?波士顿模型分析竞争力（内部） 以此为模型我们分析，万科?1984-2001?开创的项目的情况 与其他企业不同，万科面临的最大问题 来源于资金周转，由于南巡过后，房地产作为新兴行业，有较大的增长空间， 从市场占有空间的角度讲，哪怕是现金牛业务，对资金周转的影响不可小觑。 行业选择把握三个条件：首先，行业有广阔前景；第二、没有特许经营限制， 容易进入；第三、行业没有形成垄断。当时房地产还只是在沿海的几个城市放 开，全国来说，还是属于福利分配房制度。虽然当时只是是沿海的几个城市开 放房地产市场，从空调、彩电、电冰箱发展的趋势，住宅市场也全面商品化。 这是很有发展前景的行业，这是第一。第二、金融、证卷、保险也很有发展前 景，但都是特许经营行业，很难进入，房地产没有这种限制。第三、当时的家 电、电脑市场也非常好，也没有行业准入限制，但这些行业已经形成像联想、 海尔、长虹等知名品牌，形成了行业的市场垄断，而房地产的最大公司深深房 的业务还局限在深圳特区，还没有形成全国性的房地产品牌。主导行业确定了， 非房地产业务就“关、停、并、转”，万科开始做减法。 第三节?决策评价 而实施转型后的万科，则找到了自己的核心竞争力：一是