北海烟草人力资源咨询企业kpi审核指引.docVIP

企业审核指导 第一部分 企业建立流程（过程审核） 企业关键业绩指标(：??)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。? 确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体()，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量()，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现()，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性()，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(?)，注重完成绩效指标的特定期限。? 建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标()，即企业级。? 接下来，各部门的主管需要依据企业级建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的，以便确定评价指标体系。? 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。? 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。? 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题： 关键业绩指标是否是可以证明和观察的？ 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 是否从客户或市场的角度来界定关键业绩指标？ 是否留下超越标准的空间？ 任职者是否能控制这些指标的结果？ 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。? 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。? 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的，部门的来自上级部门的，上级部门的来自企业级。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。? 第二部分 检讨与审核（结果审核） 1 这个绩效指标的正式名称是什么？ 2 这个绩效指标的确切定义怎样阐发？ 3 设立这个绩效指标的直接目的何在？ 4 围绕这个绩效指标有那些相关说明？ 5 谁来收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？ 6 所需数据从何而来？ 7 计算数据的主要数学公式是什么？ 8 统计周期是什么？ 9 什么单位、个人负责数据审核？ 10 这个绩效指标用什么样的形式来表达？ 第三部分 应用常规错误（应用审核） 1 企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为. 2 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用. 3 绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的的不明确. 4 绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担玎应的责任. 5 组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动. 6 绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关绩的xxx 和对员工行为的引导. 7一考核指标无法体现对所有员工的牵引. 8不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而了企业的经营