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产业整合战略反思 据一位原德隆高层透露:唐万新在金融上有很强的投机性,赌性很大,但在产业整合上很 谨慎,坚决不干赌哪个产业未来走势的事情。唐万新称,不想把做产业搞得和做股票一样,就 干有国际竞争力的制造产业。有知情人士表示认可,说很多有投机机会的产业,德隆都没有 干,比如焦炭。 为了研究产业趋势,德隆养了一个庞大的研究班子,超过100人,都是做产业分析或产业 操作的。这些人又分了70多个产业部类,分析每个产业的前10强,然后再划分区域,把区域内 的1亿元规模以上的都纳入研究范围。 就是在如此严谨的基础上,德隆选定了其可以整合的目标产业。但德隆忘了自己琢磨的 对象——宁高宁领导的华润是国有企业,而且相对规范成熟的香港资本市场更有利于股权并 购等运作;德隆自身则是民营企业。两者所处地位和身份都相去甚远,拥有的背景和资源也 不可同日而语,华润能做成的,德隆并不一定能做成。 在实际操作中,德隆往往为了手段而忘了目标,即常常陷于资金等瓶颈之中,为此不得不 设下一个又一个新的平台,以曲线获取自己所需的资金等资源,产业战线随之延长,这在客观 上已离其“产业整合”的初衷越来越远。 管理既滞后又超前 德隆到最后关头,仍是一个不折不扣的家族企业,尽管其在2003年曾试图大规模引进职 业经理人。但唐氏兄弟的浓厚色彩很难抹去,凡事依靠唐万新一人(以及唐万里)拍板的模式 让德隆的决策缺乏科学理性和效率。 在德隆控制的众多企业中不难发现,虽然通过多种方式,都取得了实际上的绝对控股地 位,但是却缺乏有效的运营人才,甚至对某些企业无法实际掌控。这使其产业整合的效果打 了折扣。比如在2001年,通过新疆屯河与汇源集团合资成立北京汇源,欲以此为平台整合饮 料行业,但最终由于和汇源实际控制人朱新礼的分歧,不得不退出。 缺乏控制力的重要原因便是德隆缺乏所进入行业需要的专业人才,无法对目标企业进行 实际运营管理。而在德隆收购的企业中,大批都是国有企业,多数管理层事实上很难适应德 隆产业整合的需求。德隆意识到了职业经理人的重要性和紧迫性,但队伍的建立和培养需要 一定时间。而宁高宁在华润进行产业整合,对此问题的处理方法则是“购买管理团队”,即 在进入目标企业时,往往看中并保留其成熟的管理团队,但这种方法也存有磨合的风险(文化 冲突)。 通过合金投资整合机电产业时,德隆便将目光投在了国际管理团队上,与美国?Murray?公 司合作的过程中,已开始利用对方的管理人才,并准备一旦收购成功,便将企业交给这支成熟 的国际团队来运营。 一位深知德隆内部状况的人士称:唐万新祭出此招,虽然确属一种解决方案,但他忘记了 德隆介入的都是利润率较低的传统产业,如果普遍使用国际团队,其成本(包括资金成本和沟 通成本)必然高昂。在现阶段,这种方案显然超前了,而使用熟悉国内情况的本土人才仍是相 对实际的选择。 不成熟的金融环境和滞后的金融手段 在某种程度上,德隆成于金融市场(依靠股市完成资本原始积累),也败于金融市场(因资 金链断裂而暴毙)。这不能不说是一个讽刺意味巨大的悲剧。 早在1999年,王明夫领导的和君创业曾开过一个会议,唐万新被邀请参加。王明夫在会 议上说,德隆是中国产业整合的悲剧式英雄。他的意思是,德隆在产业整合上是英雄,但是在 金融领域一定是悲剧,因为中国的整个产业整合不具备这种外部金融环境。那时德隆刚刚开 始产业整合之路,更没有大规模进入各种金融机构。也许,唐万新完全明白了王明夫所表达 的意思,但他认定的道路就要走下去,不论用什么方式。 事实上,产业整合并不是简单的产品概念(单纯的生产),而属于金融范畴。当年美国摩 根整合钢铁业就是依靠银行做起来的,将产业整合与金融运作结合在一起。唐万新也必须探 索出一条适合中国实际情况的金融渠道,以完成其产业整合的战略构想。从二级市场炒作到 代客理财,从银行信贷到民间借贷,最后又寻求国际融资,但每条道都没能走通,最后走进了 死胡同。 尽管德隆控制了多家上市公司(公开的包括新疆屯河、湘火炬、合金投资、天山股份、 重庆实业(资讯?行情?论坛)5家,皆为收购),但其旗下未有1家公司曾进行?IPO?融资,其他从 资本市场直接融资数额也非常有限。以“老三股”为例:新疆屯河股本扩张了10.51倍,只利 用配股进行了2次融资,总额3.61亿元;湘火炬股本扩张了12.77倍,也只利用2次配股融资 6.11亿元;合金投资股本扩张了6.45倍,只进行了1次配股,募资区区7753万元。 这些资金对于它们的不断扩张显然是不够的,寻求间接融资的银行贷款是正常而必然的,但 审批和担保程序显然令德隆感觉繁琐。德隆一直在二级市场运作,但过高的筹码集中率使得 其持有的股票失去流动性,占用了大量资金,账面收益无法兑现。德隆又转而依托大量金融 机构(信托公司、证券公司)进行代客理财,吸