培训教材绩效管理培训.pptxVIP

课程概述第一部分 绩效考核三大目的第二部分 绩效考核系统设计 一、绩效管理流程 二、部门层面考核指标设定 三、什么是KPI 四、如何设定KPI 五、什么是Key Objective 六、什么是KSA 七、行为考核 八、目标的质量SMART 九、岗位层面目标来源 十、绩效辅导 十一、绩效评估 十二、绩效结果使用,绩效发展计划第三部分 讨论 行政管理战略贯彻业绩发展绩效管理目的(4)行政管理员工薪酬管理系统晋升/调动绩效管理系统人才培训职业生涯(7)高中坚力量25～30%绩效不佳者15～25％最佳者10～15％能力和潜力表现尚可25～40％中坚力量25～30％中失败者5～10％表现尚可25～40％低中低高绩效现状绩效管理的含义 绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 传统关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通、员工有权了解结果我是顾问和教练，具体建议、提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标现在以绩效管理为例的人力资源角色转变 (1) 计划岗位职责更新指标、目标 (4) 绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划加薪 (2) 绩效辅导观察与记录指导与反馈 (3) 评估年度业绩评估业绩评估面谈(12)绩效管理系统中HR与LM的角色分工直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与结果使用组织者： 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者： 各部门员工即直接下级监督者： 评估者的直接领导反馈监督者组织者征询提交结果征询技术指导反馈监督反馈设立计划评估者被评估者沟通反馈全员参与，相互作用-Key Performance Indicator 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标。 以岗位职责为例来说明。描述实例效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。效益类关键业绩指标投资资本回报率息税前利润分营业务部门收益营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。营运类关键业绩指标行政管理费用大客户投诉次数用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。员工人数控制员工满意度员工平均年龄组织类关键业绩指标关键业绩指标分为以下三大类财务类指标学习发展类指标投资回报率现金流量盈利率利润新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入内部营运类指标客户类指标安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率公司战略例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益公司愿境公司使命KPI( + )( + )( + )( + )( + )平衡记分卡的因果关联 財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率結果導向后向指標客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值( + )内部营运面供应商管理改善生产流程改善過程導向學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立先行指標内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 (42)财务性指标成本支出非财务性指标现