如何成功推行精益制造(第八讲) (2).pptVIP

UPW Day 2 Training 如何成功推行『精益制造』 (How to implement ′Lean‵successfully) 关键成功要素 1.领导的承诺 领导对『精益制造』理念的理解 领导层对『精益制造』的资源投入 领导层对『精益制造』的关注性 领导层起亲身示范作用 领导对『精益制造』长期推进的想法 2.战略的整合 推行『精益制造』的阶段性 开展『精益制造』模范项目的时间表 『精益制造』模范项目的推行方案 『精益制造』推行的建议组织架构 2.战略的整合 『精益』 一个变革的旅程 并没有终点 2.战略的整合—模范点推进时间表 （第一阶段） 2.战略整合 『精益制造』推行组织架构 2.战略整合 指导委员会 2.战略整合 项目统筹专员 2.战略整合 评估小组 2.战略整合 改善小组 2.战略整合 『精益』核心小组 怎样挑选人员？ 创建共同DNA 3.模范项目的选择 4.对变革的管理 4.对变革的管理 4.对变革的管理 不要只单说理论，多到现场去实践 5.目标管理 为变革的项目建立绩效KPI —人均产值（每人平均量出） —库存量 —不良品比率 —生产周期 数据收集的位置及方法 与改善前/其他未来变革的生产线比较 5.目标管理 6.激励机制 核心人员（精益种子） 中层管理 主线主管及组长 前线员工（多能工培训、超产奖励） 客观的评审方法—精益360评审 6.激励机制 『精益』人员360评审 6.激励机制 『精益』人员360评估 6.激励机制 『精益』人员360评估 答问时间 * * 1.领导的承诺 2.战略的整合 3.项目的选择 6.激励制度 4.变革的管理 5.目标管理 精益 文化 企业 盈利 现状 『精益制造』 试点专案 全面推行 『精益制造』 建立 『精益企业』 『精益制造』战略的整合阶段 价值流 组装1 组装2 组装3 原料 成品 工序 工序 工序 客人 推 行 工 作 主 要 输 出 ●.确定试点 ●.现状分析结果 及行动计划 策划及诊断 确定 改善 项目 指标 确定 问题 成因 选定 改善 方案 实施『改善方案』 （第二阶段） （第三阶段） 成效评估 ●.确定现状的成因 ●.预计可能出现的困难 ●.选定改善方案 ●.具体执行方案 ●.组织及培训人员 ●.具体行动计划 ●.主要表现指标及数据收集计划和方法 ●.全面实施各项改善计划 ●. 『精益模范车间』 ●.成效评估 ●.运作标准化 ●.经验分享 2 4 6 8 10 指导委员会 项目统筹专员 评估小组/改善小组 『精益』核心小组 组成： 由最高管理层、专案统筹专员及主要部门主管组成 需要参与定期的会议 职责： 厘定方向及优先 决策重大事项及提供资源 委任专案人员 监察成效与进度 订立奖惩制度 组成： 由拥有管理经验，并能与指导委员会、各个小组、顾问等经常保持联系的管理人员担任 职责： 统筹及协调专案的开展 执行整体的联络及跟进等工作 监察专案的进度 确保指导委员会掌握专案的情况 组成： 主要由试点相关部门的中层/前线管理人员组成 成员约三至七名，每名成员约需五至十天时间 职责： 进行评估工作 针对生产绩效的现状，收集深入、可靠的具体数据 记录所观察到的情况，提出需要改善的地方及建议 协助制定试点产品系列 组成： 改善项目相关的部门主管及/或前线管理人员组成 成员约三至七名 共需3个改善小组 职责： 执行改善工作 向指导委员会定期汇报工作进度 解决日常运作遇到之问题 评估及向指导委员会汇报工作之成效 组成： 一至二名全职的核心改善小组成员 职责： 推动各项行动的执行 跟进第二及三阶段各项具体工作 代表性及重要性 生产上主要的流程 工序上的常见问题点、客户重视的项目 樽颈位置或大量库存品的工序 领导必需领导改革 由上层而下 领导层先改变自己的想法 领导层必需把『精益理念』推广至每一层员工 改变建基于长期的坚持 变革需要一个原因及远境 员工期望知道变革原因 员工期望知道变革能带来的远境 必需找出合适自己工厂的『精益』系统 必需对员工提供足够的培训及支援 不想改变是基本人性 不要只单说理论，多到现场去实践 处理变革中员工不稳定的因素应尽力提供日常运作的支援 变革的策划 部门/管理架构重组有助于改变员工的行为及习惯 把变革的计划分成小段逐步推行 不要只光看/查阅 要动手去做尝试 55.0 50.0 45.0 40.0 2M4W 3M1W 3M2W 3M3W 3M4W 3M5W 4M1W 4M2W 平均 精益生产拉与普通拉人时生产数对比 精益生产拉 普通拉 2M4W 3M1W 3M2W 3M3W 3M4W 3M5W 4M1W 4M2W 平均 精益生产拉 普通拉 精益生产拉与普通拉坏品对比 0.05% 0.20% 0.