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学习型组织 彼得?圣吉是学习型组织理论的奠基人 其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力 学习型组织的特点 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 兼学别样 扁平式结构 无边界行为 自主管理 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色是设计师，仆人和教师 组织文化 企业成员共同的价值观念和行为规范 特征：社会性. 继承性。 创新性。 融合性 组织文化的内容 组织精神 ：指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识 组织价值观 ：指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针 组织形象 ：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价 组织文化对管理的作用 自我内聚作用 自我改造作用 自我调控作用 自我完善作用 自我延续作用 第七章 领导 第一节 领导与领导者 第二节 领导特质理论 第三节 领导行为理论 第四节 权变理论 领导 一、 领导的内涵 领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在一定的环境中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。 领导与管理 管理是执行，是对某一种计划活动的过程的完成。领导则是为实现远景目标制定变革战略，不断推动企业进行各种改革。 管理和领导构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，它们各自有自身的功能和特点，同时又是组织取得成功必不可缺少的组成部分。 领导者与管理者的本质区别 企业管理大师杰克·韦尔奇认为领导者与管理者的本质区别在于领导者有一种源于哲学的智慧和艺术。 领导者与管理者的共同点 都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张 两者都需要具备一定的综合能力。 产品服务部门化 按组织向社会提供的产品和服务来划分部门 总经理 A产品经理 B产品经理 采购 生产 营销 财务 采购 生产 营销 财务 流程部门化 是指组织(如加工单位)按生产过程，工艺流程或设备来划分部门。 优点：组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，简化了培训 缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突 顾客部门化 按组织服务的对象类型来划分部门 满足目标顾客特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真正的意见反馈 需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员 地域部门化 按地理位置来划分部门，继而设置管理部门管理其业务活动 销售经理 西部区 销售主任 东部区 销售主任 南部区 销售主任 北部区 销售主任 权力 处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权 职权 职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每个管理职位所具有的特定权力与担任该职务的个人没有直接关系，一个人离开了管理职位就不再享有该职位的任何权力，职权将由新的任职者行使。 直线职权 直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管指领导、监督、指挥、管理下属的人员 参谋职权 参谋职权是参谋人员所拥有的服务、辅助性、顾问性质的职权。 建议权 强制协商权 共同决定权 职能权 职能职权 职能职权是指高层主管把本来属于直线管理人员的部分权力，委托给某参谋人员或某部门的主管人员行使而产生的 集权与分权 集权是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；所谓分权是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 授权 上级管理者通过职责委派的方式将部分职权交给下属的行为。授权的本质含义是管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事 授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性 授权的过程 职责的分派。管理者必须明确下级运用被授予的权力所要完成的任务，并把这个任务分派给下级管理者。 职权的授予。把完成任务所必需的职权授予下级管理者，使之能够应用这个权力去完成任务 责任的建立。根据权责一致的原则，在授权后，下级管理者必须承担起履行权力 直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长 (经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能 部门参谋、指导相结合的组织结构形式 职能 科室 班组长 职能组 车间主任 职能