战略管理—现代的观点6.pptxVIP

战略管理—现代的观点6主编：任浩清华大学出版社;RCTAN;6.1 公司层战略 129;6.1 公司层战略-专业化战略129-130;专业化战略 -- 单行业(单一化+系列化) 129;专业化战略 -- 单行业(单一化+系列化) 129;专业化战略 -- 单行业(单一化+系列化) 129;市场开发 市场开发涉及把现有产品服务引入到新的地理区域。国际市场开发的气候变得越来越有利。像航空业，很难想象封闭在国内市场能有竞争锋芒。 ;Carolina Power Light 大约在1999年收购了Florida Progress,第一次进入这个快速增长的弗罗里达市场。此收购??CPL的规模两倍于原来的规模，变成美国第九大的能源设施公司。 Walt Disney公司在香港建立了新的主题公园，价值超过30亿美元，地点南澳岛，近国际机场。 Federal Express公司通过名为Euro One的新的邮递服务，比以前更大规模地在欧洲扩张。(系列化-不同市场/多种产品);6个特别有效的市场开发战略指南： 当可利用的新的经销渠道可靠，费用不贵，以及质量良好的时候；(利用当地的有实力的总代理，) 当公司目前所做的业务非常成功时；(如迪士尼，在美国已经有全世界的顾客光顾，说明全世界的人都会接受，都当地设立乐园也可行) 当新的未踏足过的市场未饱和时； 当公司具有所需要的资金和人力去管理扩张的运作时； 当公司有过剩产能时；(过剩产能生产的产品只计算增分费用，不计算固定成本) 当公司所在的基本行业快速走向全球化的时候。(象本田先入美国市场，中国有的企业先入非洲，然后一窝蜂跟着去) 当公司前期投入很大，而技术可复制的时候，范围经济性就很重要;产品开发 产品开发战略通过改进和改良现有产品/服务来寻求销售的增长。 产品开发通常有需要进行大量的研究和开发费用。 U.S. Postal Service通过互联网提供邮票和邮资，这也代表了一种产品开发战略。这些邮票能够通过一些网站得到，用平常的打印机打印出来就行。 其它公司如E-Stamp公司，Neopost公司，以及Pitney Bowes公司都通过创造自己的数码邮票来活跃地进行产品开发。 ;5个或许是特别有效的产品开发战略指南： 当公司有一个成功的产品，而该产品已经到了寿命周期的成熟阶段；该想法是利用顾客对公司现有产品服务的正面的经验，吸引对现有产品满意的顾客去尝试新的(改良过的)产品；(公司不应使用正在成长的产品来吸引现有顾客尝试新的产品，一旦新产品失败，波及成长产品) 当公司竞争的所在行业具有快速的科技开发的特点的时候； 当主要竞争对手以不相上下的价格提供质量更好的产品的时候； 当公司在一个高成长的行业进行竞争的时候；(成长期的产品技术还没成熟，到了成熟期技术就饱和了) 当公司有特别强大的研发能力的时候。;6.1.1 专业化战略–多行业(一体化战略) 129-130;前向统合(续) 很多传统的零售商，像Wal-Mart,就建立起自己的网站跟纯碎的网上零售商进行竞争，要成为网上折扣市场的领袖。另外，传统的零售商也开始了商品目录直销，来蚕食纯碎的商品目录直销商的市场份额。或者是参与网上拍卖，来增加自己的销售渠道。 (当公司发现其最珍贵的顾客是那些不但在传统零售店购物，而且还很善于上网来搜索购物的人群的时候，零售商往往从中找到如果和使传统零售跟网上业务进行协同的要素和相应的战略) 一种有效的实施前向统合的方法是特许经销。在美国大约有50个行业的2000多家公司通过特许经销网络来销售自己的产品和服务。种种前向统合方式扩展速度很快，因为费用和机会都分配给了很多独立的个人。; 1。当目前的经销商特别昂贵，或者不可靠，或者不能满足公司的经销需要时。 2。当市场上可用的高质量的经销商有限，而前向统合能给公司提供竞争优势时。 3。当公司进行竞争，而市场正在成长，并且继续显著地成长的时候；市场前景是很重要的因素，因为如果其基本行业已经停滞不前，而企业此时进行前向统合，无疑削弱了公司的能力，去进行多元化。(这是用行业停滞不前来作反证;要去别的情形是，前向一体化往往是销售不景气的时候发生，比如IBM和DELL电脑，以及NOKIA等公司取消经销商，自己进行直销的情形。但是前提是市场前景长期存在) ;4。当公司拥有管理自己产品新的经销业务所需要的资金和人力资源时。 (剩余资金往往有资本成本，因此要设法为其找到“项目”) 5。当生产稳定性的要求特别高的时候；通过前向统合，公司能提高关于自己产出的市场需求的预见能力。(根据公司不同产品的销售预测安排相应的生产) 6。当现有的经销商和零售商有很高的利润率时，这种情形提示公司，通过前向统合来自己经销产品更有利可图，并且把价格设定得更有竞争力。;6.1.