房地产运营管理讲义.ppt

2013-8月3日;中房标杆管理首席顾问－陈恳;绩效管理体系;;流程绩效;流程绩效; “我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目” ——　总经理;;房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。;房地产运营管理;运营管理的特点;*;房地产企业运作管理的四个平台;管理部门(机构);案例分析：万科的项目运营平台;龙湖集团运营管理体系体系;案例分析：龙湖的项目运营平台;运营管理部门的定位;一些房地产企业运营管理职能的设置情况;企业在构建项目运营平台时需关注几个问题;;管控模式__定规道;;集团管控的三大内容;第*页;第*页;集团管理职能框架——从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理” ;三种管控模式的授权关系;房地产企业管控模式优缺点对比 ;集团功能总体定位：管理者——管控层面指挥部、监察部，整合层面后勤部;针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式，目前公司的模式更像是项目制而不是矩阵式。;集团总部与下属公司对应关系图;总部职能部门与项目部的职能定位;总部对项目部(公司)的三种管控方式; 项目部负责项目周期中的设计、施工阶段的进度、成本和质量，其它阶段由职能部门负责，目标责任分解如图所示； ; 项目部负责项目全周期的进度推进，及设计、施工阶段的成本和质量，其它阶段的成本和质量由职能部门负责，其目标责任分解如图所示。 ;三、母子公司的权责分工;案例:万科总部与区域中心的权限分配; 范例;;对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从计划管理”开始;计划管理常见问题;项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点;我们对标杆企业项目计划管理经验的总结;P—— 项目计划体系的策划;计划体系策划的特点;体现经营； 围绕集团经营目标制定的项目里程碑节点、重要阶段成果、现金流等控制计划;房地产企业项目管理的三级计划管理体系;项目开发一二级节点计划; 项目开发流程素描 —— 12个项目里程碑;;万科的项目关键节??（集团25、城市公司36）;标杆企业关键节点的设置—龙湖;龙湖的节点分析——项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资收益;D —— 项目计划的编制;三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系;项目总体经营开发计划;三级计划实施作业指引;案例：集团三级计划体系 ;案例：城市公司二级计划体系;龙湖项目进度计划计划编制流程;龙湖计划模板;项目进度计划编制管理办法;C.项目节点计划检查—— “抓一级、控一级、看一级”;项目进度计划检查和调整流程流程;;项目计划的动态预警机制;项目进度计划执行管理办法;A—— 计划评估;;各关键节点完成情况的验收标准及评价人 ;各关键节点完成情况的验收标准及评价人 ;项目进度计划考核管理办法;根据关键节点完成率进行考核的方法;万科项目开发“5986”目标考核;案例——xx集团的开发周期规划“16361”;计划管理的主要难点;;成果界定=定标准;为什么要关注“成果标准”;成果标准管理的四步法;阶段关键成果表（商业）;阶段成果表单目录;龙湖案例:项目阶段性成果定义及管理意义;项目阶段性成果管理体系;龙湖的35个阶段关键成果文件-1;龙湖的35个阶段关键成果文件-2;;龙湖阶段关键成果体系的特点;龙湖阶段关键成果体系的特点（续）;龙湖项目阶段性成果管理办法;龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程;;开会决策=定调子;公司业务决策会流程;*;项目决策会议;公司业务决策会规划成果——12个;万科城市公司的10级会议解析;会议管理体系;1;1;;成果评估=定成败;*;项目评价的要素;常用的项目KPI;项目评价的层次及方式;;典型案例——龙湖的项目成功标尺; 一、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植，管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同，而且最终的决定因素是企业内部的文化。 如龙湖现在放权给区域公司的前提是，已经经过了总部专业能力的积累，通过核心能力驱动的标准化，形成了很多流程、模版、标准，再由流程驱动组织和授权的变化，才采取了目前的三级管理架构（2006年区域公司落地）；这个过程基本是绝大部分标杆企业大规模扩张的必由路径。 龙湖的领军人物吴亚军，学习系统工程背景+高度重视管理，造就了龙湖重视注重细节、精细化的整个企业氛围和企业文化。 二、业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断提升来实现，管理是一切的本源，企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理水平的不断提升，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标