房地产企业运营培训.pptxVIP

;;;我对的市场预测;我认为现阶段房地产开发企业主要从资源、效率和客户偏好三个层面去加强其核心竞争力;入口，眼前一亮;营造出超乎客户期望的生活环境！;为数不多的硬质铺装;;入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感;儿童戏水场景;停车场标识的与园林浑然一体;一、房地产项目运营体系;;一、运营体系;;;;;3、房地产公司运营管理体系;二、各管理体系管理要点;各管理体系管理要点;2.1 计划管理体系;项目简介： 假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率2.0， 商业10%，项目地段 成熟，配套齐全 ，楼面 地价4000元每平方，类似楼盘参考售价，洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15万每个。 请企业代表分享： 1、进度管理建议和困惑； 2、成本管理建议和困惑； 3、财???指标管理建议和困惑；;计划管理常见问题;?项目全景计划管理;序号;2.1.1编制依据—期量标准;2.1.2计划体系;2.1.2计划编制流程; 报建验收计划编制； 设计计划编制； ? 合约规划、采购计划编制。;2.1.2计划管理体系;2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点;2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点;2.1.2 计划管理体系－全景计划管理要点;2.1.2 计划管理体系－全景计划编制要点;2.1.3计划反馈及调整流程;2.1.3计划管理体系－全景计划执行要点;2.1.3集团关键节点;2.1.3计划管理系统构架;2.1.3计划管理系统功能;60;2.1.4计划管理——面积管理;2.2 阶段成果/会议管理体系;2.2阶段成果管理意义;阶段成果管理体系;2.2阶段成果管理流程;2.2阶段成果管理制度;2.2阶段成果管理模块;2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点;2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点;2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点;2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点;2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点;2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点;PMO及其相关概念定义;PMO架构;地区公司会议决策体系;4;4;二个重要运营决策会;二个重要运营管理会;如何运营决策？;如何运营决策？;2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点;2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点;2.2 阶段成果/会议管理体系－管理要点;;责任人;2.3分阶段进行成本管理;2.3一个主线、三个阶段 设计阶段; 2.3管理办法;在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目工程经理、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理； 项目的启动会由研发职能负责人负责召集，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版》，在项目启动会上，由总经理审批后下达； 项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标； 经济技术指标中应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据（详见附件）； 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算； ;根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经造价采购部总监、研发总监审核，公司总经理审批； 根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、造价采购部总监、研发总监审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。 ;项目;项目;项目;项目;项目;2.3.5动态成本跟踪及管理;2.3.5动态成本跟踪及管理; 2.4 CRM系统（销售管理体系）;2.4CRM系统（销售管理体系）——与项目运营各管理体系搭接需注意的问题;;2.5 指标管理;2.5 指标管理;2.5 指标管理;2.5 指标管理;;