可转债案例分析.pptVIP

兵败可转换债券 福记食品控股有限公司的兴衰蒋城、曹新雅 可转换债券 1 快手魏东 2 福记公司 3 目 录 CONTENTS Convertible Bond 可转换债券是债券的一种，可以转换为债券发行公司的股票，通常具有较低的票面利率。本质上讲，可转换债券是在发行公司债券的基础上，附加了一份期权，允许购买人在规定的时间范围内将其购买的债券转换成指定公司的股票。 可转换债券的风险：可转债的投资者要承担1、股价波动的风险2。、利息损失风险。当股价下跌到转换价格以下时，可转债投资者被迫转为债券投资者。因可转债利率一般低于同等级的普通债券利率，所以会给投资者带来利息损失。3、提前赎回的风险。许多可转债都规定了发行者可以在发行一段时间之后，以某一价格赎回债券。提前赎回限定了投资者的最高收益率。 快马魏东 1998年，魏东29岁。这一年，他辞去南通税务局的干部工作，从银行贷款，东凑西借200万元，在南通开了一家中餐馆，开始了他的传奇。 财经专业出身的魏东,具有一种与生俱来的管理天赋。在中餐馆里，魏东设立了全套组织模式，下设总经理、技术总监等职务；餐馆定位于时尚菜系，菜单随着市场趋势变化，尽一切可能吸引客源；而且，魏东在创业初期，就开始尝试很多大型餐饮企业都谈之色变的标准化。 2000年1月，魏东与他的哥哥魏明，从银行贷款，收购了已关门两年的大型餐饮企业“苏州好世界中餐馆”，并更名为“福记”——后来，有不少人称赞魏东，名字起得好，一听就是几百年的大店！ 苏州福记大获全胜。魏东乘胜追击，又在上海浦东开了两家餐馆。 如今，如果要用一个字来概括魏东初期的成功，那就是“快”。福记抓住了长三角餐饮业的膨胀期，迎合了市场需求。 2002年8月，福记进入送餐行业，一套“福记垂直化模式”也惊艳亮相。 魏东将送餐流程自上到下，分为中央采购、开封及用料分配、清洗、切割、腌泡、半加工产品，以及由中餐馆、送餐、方便食品组成的营销终端。在今天，这套模式仍是整个送餐业顶礼膜拜的流程化“教科书”。 风投考察福记后，都惊呼“上帝”。他们发现，福记一个终端点只有30～50人，却可实现日送2万份的工作量，且人力成本不到收入的5%，一般情况下可是30%以上！ 2004年1月，法国里昂证券旗下基金向福记注资700万美元；2004年12月，福记登陆香港联交所，发行价3.1港元，融资3亿多港元。 福记一夜成名，达到这一辉煌，魏东只用了五年。 超速的魏字头列车 2005年，香港股市前景乐观，福记股价表现颇为惊艳。此时，魏东已与投行打得一片火热。他渐渐觉得，资本市场可以化腐朽为神奇，也许，可以借助资本市场的力量，实现他更大的抱负。 这是一个“福记帝国”的抱负，关键障碍正是钱。于是，摩根大通恰当地出现了，向魏东推荐了 可转换债券 这一“化腐朽为神奇”的利器。 很明显，这是一个“时间机器”，发债人需要赶在CB到期日之前，促成其股价越过换股价。一般而论，发行可转换债券，需建立在公司业绩实质增长和牛市基础上。然而，牛市有了，实质性增长也貌似没有问题——魏东坚信自己的战略。 2005年10月，魏东通过摩根大通发行6.2亿港元CB，换股价定在还算温柔的10.25港元，2010年到期。未料魏东好运相随，股价很快越过换股价，不到一年全部换股成功。 魏东尝到甜头，胆量再度膨胀。2006年11月，魏东通过瑞银订立了10亿港元零息CB，换股价已高达17.18港元，2009年11月到期； 这意味着，福记要在3年内，促成股价足够久地维持“17.18港元”，否则，将身背10亿港元负债——这就是魏东的“时间竞赛”。 令人忧虑的是，从未有过一个主营送餐的企业，能够在短短几年内盘活上十亿元现金流。这列“魏字头”福记列车，似乎要在列车长的自我陶醉中，偏离预定的轨道了。   清算日到了 表面上看，魏东正在大杀四方。然而事实上，此时的福记，已经深陷战略泥淖不能自拔。 可转换债券像是一个打开着的潘多拉魔盒，魏东欲从魔盒中拿到自己的大抱负，又将魔盒安全关上，从本质而言，就是如何分配资金，实现产能扩张，现金回笼,进而推动股价……然而，以往并未显现的模式漏洞，随着投资规模逐渐庞大，渐渐浮现出来。为应对可转换债券，魏东必须投钱，往大里做，而魏东投了钱，其主营业务又难以在要求时间内产生足够的资金回流。魏东的投资雪球滚得越大，其崩溃可能性也就越大——尴尬的是，只有当“时间竞赛”启动，才能发现这一致命错误。 2007年10月，将上一笔可转换债券资金耗光的魏东，又通过花旗，订立了15亿元人民币零息CB，换股价竟然高达32.83港元，2010年10月到期。然而更加恐怖的现实突如其来：这笔要命的可转换债券刚一订立，金融危机就爆发了。 福记股价一泄千里，不断跌破25、20、15、10港元等关口，距离