人力资源管理师­工作要求绩效管理(二级).ppt

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Performance 2000 and Beyond * 2、强迫选择法 二、结果导向型考评方法 (一)短文法——短文描述 概念:撰写短文描述绩效,列举长处和短处。 优点:减少考评偏见和晕轮效应。 缺点:不适合下属较多时、受到个人写作能力限制。 (二)成绩记录法——直接记录成绩 成绩记录法比较适合教师、专家、律师等难以定量的岗位 (三)劳动定额法——考核定额完成情况 劳动定额包括工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额,以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等 Performance 2000 and Beyond * 【能力要求】三、综合型考评方法 1.图解式评价量表法 Performance 2000 and Beyond * 2、合成考评法 评价中心技术 1.实务作业(套餐式练习) ——模拟管理岗位,解决各种问题 2.自主式小组讨论 ——参加团体讨论,提出意见方案 3.个人测验 ——智力测验、人格测验、态度测验 4.面谈评价——面谈交流,多方了解 5.管理游戏——角色扮演,团体讨论 6.个人报告——陈述分析,展示能力 第二单元 绩效考评方法的应用 一、 分布误差——非正态分布 (一) 宽厚误差(宽松误差) ——负偏态分布,大多数员工评为优良。 原因: 1.评价标准过低 2.缓和关系、避免冲突 3.主观性标准和方法 4.反复多次沟通 5.“护短”心理 6.希望提高低薪酬员工待遇 7.不愿过于苛刻 8.怕影响员工提升 9.保护一贯优秀的业务骨干 分布误差——非正态分布 (二) 苛 严 误 差(严格、偏紧误差) ——正偏态分布,大多数员工不合格或勉强合格 原 因: 1.评定标准过高; 2.惩罚不服管理的人; 3.为减员提供证据; 4.压缩提薪或奖励人数比例; 5.自认为应当从严执行评估标准。 (三)集中趋势、中间倾向、居中趋势 ——评定结果相近,集中于中间水平, “好人不好,强人不强,弱者不弱” 克服方法是采取“强迫分布法”,即将员工从优到劣依次排列,然后按好中差理论次数分布分别给予相应评分。 二、晕轮误差——以点代面,以貌取人 三、个人偏见——惺惺相惜,臭味相投 四、优先和近期效应 1、优先效应——“以偏概全”, “只见树木,不见森林”。 2、近期效应——“以近代远” ,“以时点代时段”。 五、自我中心效应 1、对比偏差——以己律人 2、相似偏差——榜样标杆 六、后继效应(记录效应)——惯性效应 Performance 2000 and Beyond * 考评误差分析图 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标和标准体系设计 【知 识 要 求】 一、 绩效考评指标体系设计的内容 (一) 适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系——以最终成果为主要考评指标 2.个人绩效考评指标体系——根据岗位横向分类结果确定 (二) 不同性质指标构成的考评体系 1.品质特征型的绩效考评指标体系——品质主导型 2.行为过程型的绩效考评指标体系——行为主导型 3.工作结果型的绩效考评指标体系——效果主导型 二、绩效考评指标体系的设计原则 1.针对性原则 2.科学性原则 3.明确性原则 Performance 2000 and Beyond * 【能力要求】一、绩效考评指标体系的设计方法 (一)要素图示法 图4—3 某类管理人员绩效考评要素图示法举例 绩效考评指标体系的设计方法 (二)问卷调查 第一步, 采集相关数据和资料 第二步, 列出要素,初步筛选 第三步, 界定要素(指标)内涵和外延 第四步, 确定问卷形式、步骤和方法 第五步, 设计问卷 第六步, 发放问卷 第七步, 回收问卷,汇总分析,得出结果 (三) 个案研究法 1、典型人物研究; 2、典型资料研究 (四) 面谈法 1.个别面谈法; 2.座谈讨论法 (五) 经验 总结法 1、本单位经验总结; 2、同行业单位经验总结 (六) 头脑风暴法 四个基本原则: 1、任何时候都不批评别人的想法; 2、思想愈激进愈开放愈好; 3、强调产生想法的数量;

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