人力资源管理师­工作要求绩效管理(二级).ppt

Performance 2000 and Beyond * 2、强迫选择法 二、结果导向型考评方法 (一)短文法——短文描述 概念：撰写短文描述绩效，列举长处和短处。 优点：减少考评偏见和晕轮效应。 缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力限制。 (二)成绩记录法——直接记录成绩 成绩记录法比较适合教师、专家、律师等难以定量的岗位 (三)劳动定额法——考核定额完成情况 劳动定额包括工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等 Performance 2000 and Beyond * 【能力要求】三、综合型考评方法 1.图解式评价量表法 Performance 2000 and Beyond * 2、合成考评法 评价中心技术 1．实务作业（套餐式练习） ——模拟管理岗位，解决各种问题 2．自主式小组讨论 ——参加团体讨论，提出意见方案 3．个人测验 ——智力测验、人格测验、态度测验 4．面谈评价——面谈交流，多方了解 5．管理游戏——角色扮演，团体讨论 6．个人报告——陈述分析，展示能力 第二单元 绩效考评方法的应用 一、 分布误差——非正态分布 (一) 宽厚误差（宽松误差） ——负偏态分布，大多数员工评为优良。 原因： 1．评价标准过低 2．缓和关系、避免冲突 3．主观性标准和方法 4．反复多次沟通 5．“护短”心理 6．希望提高低薪酬员工待遇 7．不愿过于苛刻 8．怕影响员工提升 9．保护一贯优秀的业务骨干 分布误差——非正态分布 (二) 苛 严 误 差（严格、偏紧误差） ——正偏态分布，大多数员工不合格或勉强合格 原 因： 1．评定标准过高； 2．惩罚不服管理的人； 3．为减员提供证据； 4．压缩提薪或奖励人数比例； 5．自认为应当从严执行评估标准。 (三)集中趋势、中间倾向、居中趋势 ——评定结果相近，集中于中间水平， “好人不好，强人不强，弱者不弱” 克服方法是采取“强迫分布法”，即将员工从优到劣依次排列，然后按好中差理论次数分布分别给予相应评分。 二、晕轮误差——以点代面，以貌取人 三、个人偏见——惺惺相惜，臭味相投 四、优先和近期效应 1、优先效应——“以偏概全”， “只见树木，不见森林”。 2、近期效应——“以近代远” ，“以时点代时段”。 五、自我中心效应 1、对比偏差——以己律人 2、相似偏差——榜样标杆 六、后继效应（记录效应）——惯性效应 Performance 2000 and Beyond * 考评误差分析图 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标和标准体系设计 【知 识 要 求】 一、 绩效考评指标体系设计的内容 (一) 适用不同对象范围的考评体系 1．组织绩效考评指标体系——以最终成果为主要考评指标 2．个人绩效考评指标体系——根据岗位横向分类结果确定 (二) 不同性质指标构成的考评体系 1．品质特征型的绩效考评指标体系——品质主导型 2．行为过程型的绩效考评指标体系——行为主导型 3．工作结果型的绩效考评指标体系——效果主导型 二、绩效考评指标体系的设计原则 1．针对性原则 2．科学性原则 3．明确性原则 Performance 2000 and Beyond * 【能力要求】一、绩效考评指标体系的设计方法(一)要素图示法 图4—3 某类管理人员绩效考评要素图示法举例 绩效考评指标体系的设计方法 （二）问卷调查 第一步， 采集相关数据和资料 第二步， 列出要素，初步筛选 第三步， 界定要素(指标)内涵和外延 第四步， 确定问卷形式、步骤和方法 第五步， 设计问卷 第六步， 发放问卷 第七步， 回收问卷，汇总分析，得出结果 (三) 个案研究法 1、典型人物研究； 2、典型资料研究 (四) 面谈法 1．个别面谈法； 2．座谈讨论法 (五) 经验 总结法 1、本单位经验总结； 2、同行业单位经验总结 (六) 头脑风暴法 四个基本原则： 1、任何时候都不批评别人的想法； 2、思想愈激进愈开放愈好； 3、强调产生想法的数量；