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线下门店生意经 作为长期直接面对消费者的经销商，发财赚钱是很多朋友的梦想。但在市场竞争日益惨烈， 尤其是目前整体市场疲软的大背景下，线下门店的生意越来越不好做了，要想更好地挣钱、 挣大钱，非常不容易。那么在新的市场环境下，经销商究竟应如何规划自己的产品线和经 营品类? 　　产品线规划的三个方向 　　第一，根据经销品牌的竞争策略来规划产品线。明星产品：聚焦传播品牌的知名度， 通过高质高价高利润的定位，实现销量占总体的 10%，利润占 20%。该产品要有核心技 术和产品独特功能，主打差异化卖点，其职能在于提升整个产品系列形象档次，树立品牌 形象，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高端顾客的购买需要，由于购买 高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。 　　利润产品：聚焦独特的核心卖点，通过合理的价格定位，实现好的利润空间，实现销 量占总体的 50%，利润占 50%。利润产品处于整体市场的畅销成交价格区间内，拥有市 场主流的功能配置。拥有与明星机型相延续的外观或卖点，主打性价比。 　　战略产品：聚焦领先的功能特点，通过中档价格定位，实现中高利润，销量占总体的 20%左右，利润占 25%。处于市场畅销价格区间内，比畅销机型的多一些附加功能，而成 本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。 　　防御产品：聚焦竞争对手，通过中低定位，限制销量，销量占总体的 10%，利润占 5%。 与竞争对手主销机型的主要卖点(特点)或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手， 形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对 该种类机型的购买信心。 　　体验产品：聚焦客源，吸引眼球。低质低价，限制销量，销量占总体的 10%，利润占 0%，阻击竞争品牌的低价策略。产品以惊爆价、特价等形式在市场推出，通过超值低价吸 引消费者的眼球。体验机型在外观造型或性能配置上应与主机型形成明显差异，在终端售 点限制供货量，限制销售。 　　通过对产品进行角色的分工，进行营销交叉组合才能取得全面销售成果，最好的销售 就是客户体验。很显然，明星产品价格高，品牌溢价率高，主要功能是建立产品的品牌形 象，应少做促销，以为零售商创造高毛利为主;利润和战略产品主要以量取胜，争取更多的 促销资源冲量，防御和体验产品以量取毛利;产品主要为战术性产品，应对竞品竞争，为低 毛利或无毛利产品，主要用于店庆或节日爆发量商品，吸引更多的人气。 　　第二，根据当地细分市场来规划产品线。一个产品要针对一个目标细分市场。 　　按功能来细分。比如家电产品类，储水式电热水器有电脑版、机械版，燃气热水器有 恒温、强排，洗衣机有滚筒、全自动、半自动。二、三级终端市场，大多以比较先进的功 能机型为主，城镇市场大多以实惠简单功能的机型为主。 　　按渠道来细分。以家电业的业态来说，终端有 KA 连锁、专卖店、夫妻店、建材卖场、 水暖、礼品、工程团购、房地产配套等。家电类零售终端的特性是出规模跑量，以简单功 能为主;建材类终端一般面对的是中高消费群，以先进功能的机型出样为主。 　　第三，产品线的长度和宽度规划。产品线的长度规划主要以竞争对手为参考，以市场 特性为依据，成长类品牌宜采取高端稍高、低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象， 低端稍低可以实现价格阻击。刚进入市场的新品牌，要制定高中低全线覆盖的产品线，在 经过市场的销售反馈后，再根据竞争对手和市场的特性来设计制定，适当压缩产品线，做 自己有相对优势的产品系列。比如在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对 手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制定不同的市场策略和竞争策略， 我们可针对两个不同市场做两条分产品线规划，这样以形成两条产品线两个拳头，拳拳有 力。 　　产品线宽度规划要根据不同阶段的品牌竞争定位来设计，不同价格段产品投入相应的 力度。每个价格段的产品线宽度应和该价格段售额占有率成正比。即主销价格区间产品线 宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价格段所占 销售额比例，充分保证该价格段产品线的竞争力度;而占销售比例较小的高端和低端价格区 间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价格区间产品让出终端售点陈列空 间。 　　经营品类规划的三个方向 　　第一，专业化聚焦策略：做品类商。其实聚焦一个好的品类，可以让经销商赚得盆满 钵满，而选择一个不好的品类，轻则让经销商亏损一笔，重则让经销商伤筋动骨，大伤元 气，品类的选择对于经销商而言是一个非常重要的问题。贪大求全的经销商，往往对行业 不熟悉，精力也有限，导致原来经营得很好的专项品牌也被搞得乱七八糟。如今终端竞争 越来越激烈的情况下，实际上有许多产品品类效益在下滑，甚至是很差的。经销商