管理课件10组织设计基础.pptVIP

第10讲   ;组织设计的内容;识别关键活动;上述三个问题有助于识别出关键活动，而这些活动又将成为组织中“承担重任”的结构单位。比较而言，其他单位，无论它们意味着多少资金或金钱，无论它们雇佣了多少人员，都是次要的。显然，它们也必须予以分析和组织并配置在组织结构之中，但是，首先必须关心对企业战略获得成功和企业目标得以实现至关重要的那些活动。管理者必须识别和界定这些关键活动，并把它们配置在组织的核心地位。;战略决定关键活动;贡献分析;区分活动;为什么要区分关键活动？;连接组织的基本构成单位;;关系分析;组织设计的关键要素;（一）管理幅度和管理层次;（2）一个组织究竟设有多少级的管理层次比较合理？ 必须考虑组织规模和管理幅度的影响。 ①在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比。 ②在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。;锥形与扁平式组织结构示意图; 小组多大合适 当完成任务时，小组比大组的效率高 当寻找方案时，大组比小组好 所以，用12个人或以上的找解决方案 用7个人以下的人来决定执行 开多大的会也可以这样定 随着人数的增加，组中每个人的贡献减小 ;（二）指挥链;职权;直线职权和参谋职权;使服务参谋人员更有效率;职责;案例 谁拥有权力;;;（三）集权与分权;2. 过分集权的弊端 （1）降低决策的质量和速度。 （2）降低组织的适应能力。 过分集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 （3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理发展中的重大问题。 （4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。 管理权力的高度集中不仅会挫伤下层管理人员的工作主动性和创造性，而且也使他们丧失了在实践中锻炼和提高自己能力的机会，从而可能对组织的长远发展造成不利的影响。;3. 分权的实现途径——授权(empowerment) 授权:就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。 授权的本质含义：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。（一个人不可能事必躬亲去承担实现组织目标所必须的全部任务） ;授权的必要性;授权给谁 有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错” ;（四）分工与协调;对分工与协调关系的处理是组织设计中的一个重要问题，分工并不是越细致越好，而应该有一个合适的“度”。对这个“度”的把握就需要全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员工工作积极性下降和工作过程协调成本上升等缺陷。在20世纪90年代兴起的“业务流程重组”热潮中得到了最鲜明的体现。 ;业务流程重组亦称业务流程再造（BPR），指的是利用现代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善的一种企业再造活动。 重组、再造的实质是打破分工，将协调注入到业务流程开展中。业务流程重组最初是由两位丰富企业咨询经验和计算机背景的美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的，后来在世界范围迅速传播开来，引起了企业组织设计和运作方式的根本改变。;业务流程概念包括四个方面的关键内涵： （1）显著，即着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善。而不是微小的进步。 （2）根本，即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良。 （3）流程，指重组改革针对的是一系列相互关联的业务，工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动，及其承担的部门或单位。 （4）重新设计，指通过业务流程的重组、重建或再造，使业务工作方式产生飞越性变化，从而达到大幅度提高工作绩效的目的。;（五）正式组织与非正式组织 1、非正式组织的产生。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。 2、正式组织与非正式组织的对比。正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书的文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此，对成员行为具有相当程度的强制力。;正式组织的基本特征有： （1）目的性 （2）正规性 （3）稳定性 与正式组织对比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。如机关里午休时间的扑克会、业余时间的球友会等。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投