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3.业务流程调查及优化;3.1技能与方法;3.1技能与方法;;BPR形成的背景及驱动力;什么是业务流程重组？;1.何为BPR:案例分析;BPR之前;BPR之后;业 务 流 程 重 组;BPR关注的是什么----流程;业 务 流 程;宏 观 流 程 的 划 分;BPR：在业务流程重新设计的基础上
建立面向“流程”管理的“扁平化”组织;BPR实施的主要原则;重组准备;目标业务流程设计的基本原则：;基本原则 —清除;基本原则 —简化;基本原则 —整合;运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程的运行质量
－数据收集
－数据传输
－数据分析;案例： 某电信企业客户服务流程—变革前;存 在 的 问 题 ;案例： 某电信企业客户服务流程—变革后;引起的变革;只说不做或在不清楚的情况下盲动；
2、从重组流程变成重组组织、而不是关注流程；
3、将大量的时间花费在现有流程的描述上；
4、重组工作没有得到企业最高层的真正强有力的支持；
5、完全由自己组织BPR项目，流程设计缺乏新意；
6、流程重设计后直接组织实施而不经过试点;7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月;
8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工
素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位
前两年进行BPR；
9、 任命IT部门作为执行或依靠计算机软件完成再
造任务；
10.忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题;BPR的成功要点;BPR的成功要点;BPR成功曲线;BPR与ERP;实施ERP和BPR：以信息系统为导向的方法;石雕 / 泥朔 适者生存;BPI;3.3注意事项;3.3注意事项;本阶段勾画出了系统的物理模型，其重要成果： 一是描述了现行系统的业务流程图； 二是得到了新系统的业务流程图； 上述成果是系统分析的重要基础。 本讲结束，谢谢!!!
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